Функциональная организационная структура управления

Раз за разом сталкиваюсь с непониманием руководителей смысла функционального подчинения. С административным еще как-то понятно. Но как только необходимо применить функциональное подчинение, натыкаюсь на глухую стену непонимания: «Функциональное? А как это?»

Эта статья будет полезна для руководителей компаний с разветвленной структурой, в которой есть несколько филиалов или несколько магазинов в розничной сети – там, где функциональное подчинение гарантированно встречается.

Также статья полезна и руководителям компаний с простой структурой, чтобы повысить компетентность сотрудников за счет применения функциональных руководителей там, где они обычно не применяются по незнанию о такой возможности.

Начнем с определений

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Определения административный руководитель и функциональный руководитель взяты из Словаря терминов для бизнеса, который преимущественно наполнен моими авторскими терминами.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Например, главный бухгалтер – административный руководитель для бухгалтера-кассира, а также в качестве функционального руководителя компетентен в организации его труда; руководитель отдела продаж – административный руководитель для менеджера по продажам, а также должен уметь организовать его работу с клиентами.

Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно он компетентен грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Теперь последовательно рассмотрим проблемы всех трех категорий предприятий:

1. компании с филиалами;
2. компании с сетью розничных магазинов;
3. компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• комбинированная.

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота управления;
• обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
• согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры управления:

• специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

• многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
• дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Проблема компаний с филиалами

В крупных компаниях любят использовать модные термины. Для нашего случая, структура компании с филиалами будет называться – дивизионной структурой или матричной. Кому как больше нравится. К сожалению, наличие модного названия не упрощает управление филиалами. А, скорее наоборот, создает дополнительные проблемы с определением зон ответственности сотрудников и конфликты между руководителями «.

Структура « выглядит следующим образом:

В «Центре» два ключевых руководителя – Генеральный директор компании и Директор по продажам компании. Директор по продажам подчиняется Генеральному директору, здесь все понятно. В «Филиале» также два руководителя – Управляющий филиалом и Руководитель отдела продаж (РОП) филиала. РОП филиала подчиняется Управляющему, здесь также все просто.

Сложности начинаются, когда встает вопрос про отношения «Директор по продажам – РОП филиала» (красная стрелка на схеме 2). Связь, как говорится, «через голову Управляющего филиала». Происходит нарушение субординации, конфликт обеспечен.

Субординация – положение сотрудника предприятия в системе отношений «начальник – подчиненный», сложившихся в обществе. Соблюдение субординации – следование всех членов трудового коллектива установленным правилам взаимоотношений между лицами разных иерархических ступеней вертикали власти предприятия.

Либо отношения «Директор по продажам – Управляющий филиалом» (синяя стрелка на схеме 2). Происходит вклинивание в административную связь «Генеральный директор – Управляющий филиалом».

Конфликт отношений между руководителями « можно представить графически:

Для чего Директору по продажам нужно вклиниваться в административные связи (черные стрелки на схеме), нарушая принятые нормы субординации? Очевидно, его обязанность организовать продажи во всех филиалах. Он нужен Генеральному директору как компетентный организатор продаж компании. Предположу, именно поэтому и ввели должность Директора по продажам, которая не всем пришлась по вкусу в приведенной схеме.

Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.

Как управлять филиалом?

Текст | Андрей ПЕТРОВ, директор по информационному обслуживанию регионального подразделения Первого Дома Консалтинга «Что делать Консалт»

Основные принципы удаленного управления филиальной сетью.

Как правило, главная цель создания филиальной сети — повысить удовлетворенность клиентов комплексом предоставляемых услуг в этом регионе. Для этого предусматривается вынесение центров управления обслуживанием и продажами ближе к клиентам.

Весомым дополнительным аргументом для принятия решения развивать филиальную сеть является и то, что у специалистов появится дополнительное время для выполнения своих прямых обязанностей, что, безусловно, повысит эффективность их работы. Меньшие финансовые издержки по сравнению с системой управления из головного офиса тоже играют роль.

Берясь за создание филиальной сети, конечно, нельзя упускать из виду и такой существенный недостаток удаленного управления, как трудность контроля из головного офиса над работой сотрудников филиала. Отсутствие постоянных контактов работников филиала с сотрудниками «метрополии» также грозит сложностями в так называемых человеческих коммуникациях.

В этой статье на основе анализа личного опыта я постараюсь сформулировать некоторые основные принципы, которым надо следовать при управлении филиальной сетью.

Они сгруппированы в четыре раздела.

Руководители филиала

Для нормальной работы удаленного подразделения ключевой фактор — хороший руководитель. В его тщательном подборе — залог успешной работы в будущем. Спешить здесь нельзя, но и надеяться на то, что отыщется «подходящий на 100%», не следует. Важнее найти менеджера, способного сделать в будущем то, что вы от него хотите, имеющего потенциал развития. При этом надо учитывать, что при наличии лидерских качеств и соответствующего интеллектуального потенциала научить быть хорошим менеджером можно, а вот изменить уровень общей культуры и внутренние нравственные нормы — вряд ли. Да и нет в коммерческой организации такой бизнес-задачи…

Важнейшим качеством руководителя филиала должна быть уверенность: «Я отвечаю за все». Здесь напрашивается аналогия с должностью командира военного корабля, который, обладая всеми полномочиями, отвечает буквально за все происходящее на корабле — маленькой территории России (в нашем случае филиал — небольшая удаленная территория компании). Следствием такого подхода является делегирование руководителю филиала максимальных полномочий в зоне его ответственности. При этом у руководителя филиальной сети остается право вето на ключевые решения. В такой модели требуется обязательное наличие сильного заместителя, но именно «зама», а не второго, параллельного руководителя. Кроме выполнения всем понятного функционала, сильный заместитель повышает устойчивость системы управления подразделением и не дает разгуляться чувству «незаменимости» у руководителя филиала.

Контроль

В детстве многие играли в игру «испорченный телефон» и немало веселились, наблюдая, как, пройдя цепочку играющих, исходное слово или понятие искажалось до неузнаваемости. Когда речь заходит о передаче управленческих указаний в филиалы, я часто вспоминаю эту игру. Только причин искажений в жизни гораздо больше: начиная от лени, невнимательности, забывчивости и заканчивая своеобразной исполнительской инициативой: «Мне тут, на месте, виднее».

Нужен контроль. А памятуя о том, что удаленные филиалы полностью контролировать невозможно (такая задача требует огромных ресурсов), необходимо выделить ключевые точки контроля. Например, по принципу «четыре Е»:

• Ежедневно. Это доклад сведений для внесения данных в табель учета рабочего времени (в службу персонала головного офиса) и с 9.00 до 10.00 личный короткий доклад по телефону руководителю филиальной сети о результатах прошедшего дня и планах на день предстоящий.

• Еженедельно. Контроль текущих, оперативных показателей, определенных в технологии работы подразделения. Например, процент оплаты выставленных счетов, число заявок на продажу, число обращений клиентов и т.п.

• Ежемесячно. Контроль коммерческих показателей по итогам месяца (как правило, определяющих налоговую базу и данные для расчета зарплаты сотрудников). Например, объем прибыли, число продаж и т.п.

• Ежеквартально. Заместители вместе с руководителями филиалов обобщают данные за три месяца с целью выявить тенденции в процессах, обозначить проблемы в развитии и структуре сети.

Конечно, вышеприведенная схема контроля по ключевым точкам не отменяет текущей оперативной работы, но соблюдаться она должна жестко.

Унификация

Здесь я имею в виду выработку единой технологии работы в филиалах, приближение ее к технологиям головного офиса. Причем важно заметить, что такая унификация носит не тотальный характер, а оставляет место для индивидуальных, местных особенностей. Одни и те же «правила и приемы игры» значительно упрощают управление сетью и систему оплаты труда, позволяют филиалам с минимальными потерями обмениваться опытом друг с другом и с головным офисом, дают возможность сравнивать результаты. Руководитель филиальной сети должен лично определить так называемый «базис» технологии работы, который в обязательном порядке должен быть реализован в каждом удаленном подразделении.

Этот принцип почти невозможно соблюсти, если не организовать полноценные коммуникации на базе Интернета и мобильной связи. Экономить здесь не следует. В настоящее время организовать удаленное рабочее место с полным набором функций, как в головном офисе, не представляет труда. Единственная помеха — порой некачественная работа местных провайдеров.

Персонал

В этом разделе начнем с контроля над персоналом филиалов. Вы можете выбрать для себя — и, с моей точки зрения, это разумно — принцип «презумпции порядочности», предполагающий, так сказать «по умолчанию», полное доверие сотруднику, даже новичку. Но полными идеалистами, конечно, быть не надо. Доверяйте, но и проверяйте. Аванс доверия компенсируется жесткими мерами воздействия на тех, кто проявил нечестность и нарушил основные внутренние правила. Проще говоря, такие личности увольняются. Считаю, что такой подход позволяет компании хорошо экономить на должностях контролеров.

Один из ключевых блоков в системе управления персоналом филиальной сети — подбор и отбор сотрудников. Как подбирать эффективно на расстоянии, как оценить качество кандидатов и т.д.?

Здесь есть смысл отдать предпочтение гибкой схеме, предусматривающей совместную работу службы персонала головного офиса и руководителей филиалов. Используя все известные средства (Интернет, объявления, рекламу и т. п.), сотрудник службы персонала проводит первичный отбор кандидатов. И организовывает встречу руководителя филиала и кандидатов в офисе филиала. Далее кандидаты проходят обучение в головном офисе и стажировку в филиале. После этого комиссией принимается решение о дальнейшей судьбе кандидата на должность. В комиссию входит сотрудник службы персонала, руководитель филиала (заместитель) и заместитель по направлению руководителя сетью.

Не менее важен вопрос обучения сотрудников. Здесь тоже возможна реализация гибкого подхода: например, два раза в месяц обучение проходит в головном офисе преподавателями учебного центра, и два раза сотрудники филиалов обучаются на местах. Там роль преподавателей исполняют руководители филиалов и их заместители. Полезна организация коротких собраний-тренингов с использованием Skype в режиме видеоконференции.

Надо сказать, что приезд сотрудников филиалов в головной офис, кроме обучения, выполняет еще и функцию приобщения к корпоративной культуре компании, дает возможность, что называется, «вживую» пообщаться с сотрудниками бэк-офиса, с коллегами из филиалов и других «фронт»-подразделений. Когда в удаленном подразделении сотрудники ощущают себя членами большого дружного коллектива, это хорошо сказывается на результатах работы. Командный результат работы — не пустой звук. Причем это касается всех категорий сотрудников. Целям командообразования служит практически каждое общее мероприятие: совещания с руководителями в головном офисе, собрания филиалов и общее собрание в регионах, корпоративные мероприятия в нерабочее время.

Безусловно, большую роль в единении разрозненных коллективов филиалов играет политика «внутреннего PR». Помимо этого, очень важно регулярное личное общение — и не только по чисто служебным вопросам.

В целом, стремитесь избегать возникновения неуправляемых «малых миров», которые живут своими целями и задачами, ставя под удар идею общей управляемости и успешности бизнеса.

Формат статьи не позволяет подробно описать все стороны управленческой деятельности при руководстве филиальной сетью. Я попытался выделить главное.

В заключение хочу поделиться еще одним очень существенным, базовым принципом работы. Речь идет о постоянном изменении, совершенствовании структуры подразделений, технологий работы подчиненных и управления сетью. Ощущение, что вот уже все хорошо и ничего менять не надо, на мой взгляд, очень опасно. Это как езда на велосипеде: пока крутишь педали — едешь, остановился — упал.

Зачем нужен функциональный руководитель

Разберемся с зонами ответственности каждого из участников отношений и с требованиями к их компетентности.

Генеральный директор отвечает за организацию работы всего предприятия, за правильное и бесконфликтное взаимодействие всех со всеми как по вертикали, так и по горизонтали – между участниками бизнес-процессов. Получение плановой прибыли предприятием – результат управленческой деятельности Генерального директора.

Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.

Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала. Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации. Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.

Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж. Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно. РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.

Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.

Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.

Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.

Особенности использования функциональных структур управления

Определение 1
Функциональная структура управления – это структура, каждый управленческий орган которой специализируется на реализации отдельных функций на каждом уровне управления.

Указания каждого из функциональных органов (в границах его компетенции) обязательно выполняются всеми производственными подразделениями. По общим вопросам решения могут приниматься на коллегиальной основе. Функциональная специализация управленческого аппарата позволяет существенно повысить его эффективность, поскольку универсальные менеджеры, которым необходимо разбираться в каждой функции, заменены штабом специалистов высокой квалификации.

Замечание 1

Цель функциональной структуры — решение повторяющихся рутинных функций и задач, которые не требуют оперативного принятия решений.

Наиболее эффективно функциональные структуры могут использоваться в однопродуктовых предприятиях, предприятиях, реализующих длительные и сложные инновационные проекты, средних узкоспециализированных предприятиях, а также научно-исследовательских и проектно-конструкгорских организациях.

Готовые работы на аналогичную тему

• Курсовая работа Функциональная организационная структура управления 430 руб.
• Реферат Функциональная организационная структура управления 250 руб.
• Контрольная работа Функциональная организационная структура управления 240 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Возможные решения проблемы

Всегда хочется простых решений. Выполнил несколько понятных действий и проблема решена. К сожалению, без устранения причины возникновения проблема не может быть решена.

Проблема в нашей ситуации с филиалами – отсутствие легитимности у функционального руководителя. Директор по продажам есть, обязанности у него есть, прав недостаточно.

1-й вариант решения. Перекроить структуру административной подчиненности. Смотрим схему 3:

Все гениальное просто! Директор по продажам был «сбоку», как бы сам по себе. Теперь он встроен в вертикаль власти между Генеральным директором и Управляющими филиалов. Гендир командует Директором по продажам, а тот в свою очередь филиалами.

Но есть еще одна нестыковка. Проблема с правами функциональных руководителей все-равно не решена. Мы забыли про других ТОП-менеджеров. Например, про Финансового директора и его отношения с Главными бухгалтерами филиалов (красная стрелка на схеме 4). Он же тоже функциональный руководитель для главбухов на местах? Как быть с ним?

А как быть с Директором по логистике и сотрудниками на местах? С руководителями технической и сервисной служб и прочими начальниками в «Центре», у которых на местах есть функциональные подчиненные. И как быть со стремлением Генерального директора порешать административные вопросы напрямую с Управляющими филиалов? (синяя стрелка на схеме 4)

2-й вариант решения. Узаконить статус функционального руководителя в вашей системе управления. Сохранить вариант схемы 2, когда административные руководители управляют всеми сотрудниками на местах, а функциональные руководители организуют работу сотрудников по своим функциям.

Как узаконить? В знакомом для вас документе «Должностной функционал», мы указываем принадлежность должности сотрудника к определенному подразделению и его категорию в подразделении, его административного руководителя и при наличии – функционального руководителя. Функциональному руководителю в должностном функционале записываем право и обязанность обеспечить сотрудников технологией работы по одноименной функции, а также добиться нужного уровня квалификации сотрудников.

Методика разработки функционала была описана в моей статье «Как создать должностной функционал». Чтобы получить образцы функционалов рассматриваемых руководителей, отправьте письмо с запросом на адрес, в письме кратко опишите структуру своей компании. Также в письме укажите, если вам необходима консультация по оптимизации оргструктуры вашего предприятия.

Образцы функционалов созданы в нашем сервисе «Бизнес-архитектор». Доступна регистрация с 3-месячным бесплатным учебным доступом и учебная конфигурация с примерами: Административной структуры предприятия, функционалов для 4 должностей, основного и вспомогательного бизнес-процессов, описанных по нашей методологии.

Структуры управления в менеджменте

 Лекции по менеджменту — Менеджмент — Структуры управления в менеджменте

Структура управления — совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
• органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.
6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т. д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность. В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

• линейная
• функциональная
• дивизионная
• матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.

Плюсы:

• очень четкая система взаимосвязей типа » начальник — подчиненный»;
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень » прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.
Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион — это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

• появление дублирующих функций в дивизионах;
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа » круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы:

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
• большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Читать также:

Типы управления – Типы управления в менеджменте

Жесткие структуры управления – Как правило жесткие структуры применяетсю, там где четко регламентированы функции подразделений, что замедляет способность приспосбления к внешним изменениям.

Количественные методы – Количественные методы включают в себя ряд школ начиная от научного управления и административного управления заканчивая школой количественных методов.

Качество продукции как объект управления – В теории управления качеством в роли объекта управления выступает само качество.

Примеры формулировок в Должностном функционале

Как это все выглядит в документе? Смотрим на примерах.

В функционале Руководителя отдела продаж указываем ключевые договоренности по его зоне ответственности, категории должности и руководителях, которым он подчиняется административно и функционально.

В назначении должности Директора по продажам фиксируем аналогичную ответственность, но большего масштаба.

В круге задач Директора по продажам запишем задачу по обеспечению продавцов актуальными технологиями продаж и работы с клиентами.

В круге задач Руководителя отдела продаж запишем задачу по обеспечению точного выполнения продавцами технологии продаж, создаваемой под руководством Директора по продажам.

После того, как прописали в функционалах нужные формулировки, добейтесь, чтобы они работали. Хотя внедрение — это уже другая история. Обращайтесь за профессиональной поддержкой при внедрении!

В продолжении статьи рассмотрим еще два случая применения функционального подчинения:

1. для компании с сетью розничных магазинов;
2. и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

——————————————————

Практически освоить данный материал поможет прохождение курса «Школа бизнес-архитектора». Ближайший курс пройдет 26 по 28 мая 2020 года. Записывайтесь.

Предыдущая статья

Ошибки в организации продаж + Видео-урок. Часть 2

Следующая статья

Функциональное подчинение. Варианты применения

Автоматизация филиальной сети

12.06.2009

Дмитрий Курдомонов, управляющий директор Объединенной и «ИНЭРА Консалтинг»

Эффективная реализация региональной экспансии лизинговой компании невозможна без использования автоматизированной системы управления. Информационная система предоставляет возможность оперативного контроля деятельности удаленных офисов, гарантирует распространение и соблюдение во всех филиалах единой технологии работы, содержит базу знаний компании, доступную всем сотрудникам, и является инструментом быстрого ввода персонала представительств в курс дела

Данная статья основана на опыте экспертов , реализовавших несколько проектов автоматизации лизинговых филиальных сетей, в том числе в Лизинговой , «МОСКОММЕРЦ-ЛИЗИНГ», «РЕСО-Лизинг», «Югорской лизинговой компании», а также на опыте других участников лизингового рынка, которые сталкивались с этой задачей, и содержит ответы на конкретные вопросы:

Модель построения филиальной сети лизинговой компании

Прежде чем перейти к вопросу о создании автоматизированной системы управления филиалами лизинговой компании, рассмотрим обобщенную модель построения сети региональных подразделений (рис.1.). Похожую структуру имеют сети ЛК «УРАЛСИБ» и Europlan.

Рис.1. Модель построения филиальной сети лизинговой компании.

Центральный офис – управляющая компания, высшее звено филиальной сети. Функции:

Региональный центр – управляющая компания участка филиальной сети, бэк-офис для всех удаленных офисов региона, посредник между точками продаж и головной организацией. Как правило, находится на отдельном балансе или является отдельным юридическим лицом. Подчиняется центральному офису. Функции:

Точка продаж – низшее звено филиальной сети. Отвечает непосредственно за взаимодействие с клиентами и подчиняется одному из региональных центров. Функции:

Стоит отметить, что звено региональных центров присутствует только в том случае, если речь идет о крупной филиальной сети. Если же удаленных офисов немного, то точки продаж подчиняются непосредственно центральному офису (рис.2). По такой упрощенной модели построены региональные сети лизинговых , «СОЛЛЕРС-ФИНАНС», «РЕСО-Лизинг», «ГЛАВЛИЗИНГ», «Югорской лизинговой компании» и других.

Рис.2. Упрощенная модель построения филиальной сети лизинговой компании.

Принципы работы лизинговой филиальной сети, построенной по такой модели:

Модель создания системы управления филиалами

В соответствии с моделью построения региональной сети лизинговой компании основными элементами автоматизированной системы управления филиалами являются центральная база данных всей компании и базы данных региональных центров и точек продаж (рис. 3).

Рис.3. Модель информационной системы управления филиальной сетью.

Рассмотрим каждый из элементов информационной системы подробнее, начиная с самого нижнего уровня – точки продаж.

База данных точки продаж

Функциональность информационной системы точки продаж ограничена в соответствии с задачами, которые выполняют сотрудники «на местах». Система, установленная в точке продаж, обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов:

База данных регионального центра

База данных регионального центра содержит информацию обо всех подчиненных ей точках продаж. Функциональность информационной системы регионального центра включает в себя все блоки, необходимые для автоматизации лизинговой деятельности, кроме блока, отвечающего за создание консолидированной отчетности. Система, установленная в региональном центре, обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов:

База данных центрального офиса

База данных центрального офиса содержит информацию обо всех операциях региональных центров и точек продаж. Информационная система включает максимально полный функционал и обеспечивает комплексную автоматизацию лизингового бизнеса.

Особенности автоматизированной системы управления филиалами

• во всей системе используются одинаковые бизнес-процессы с незначительными вариациями, связанными с особенностями регионов;

• во всей системе используются общие классификаторы и методики расчета.

• весь документооборот проводится через систему, включая хранение скан-копий первичных документов;

• утверждение сделок производится в электронном виде через информационную систему.

• возможность работы всех баз данных в автономном режиме:

o устойчивое функционирование баз данных в случае кратковременной потери связи или невозможности организации устойчивых каналов связи между элементами системы;

o невысокие требования к каналам связи между точками продаж и региональными центрами;

• обмен данными (или, как его еще называют, миграция данных) обеспечивается автоматическими механизмами.

o частота миграции данных:

o один раз в сутки между центральным офисом и региональным центром;

o несколько раз в сутки между региональным центром и точкой продаж;

o принудительная миграция данных по запросу (для срочного согласования сделок);

o миграция может осуществляться во всех направлениях:

o горизонтальная миграция данных – например, для обмена клиентами или поставщиками;

o вертикальная миграция данных – например, для распространения по сети общих классификаторов или для согласования сделки с центральным офисом.

• с системой «клиент-банк»;

• с прочими системами (корпоративными хранилищами данных, электронной почтой и т.д.).

• подключение к системе менеджеров, работающих вне офиса точки продаж или находящихся в командировке, и партнеров лизинговой компании (поставщиков, агентов, страховщиков и т.д.);

• использование одной или нескольких отдельных баз данных, связанных с основной базой механизмами УРИБ (управления распределенными информационными базами), для обеспечения информационной безопасности.

Внедрение: как получить работающую систему

Успех проекта автоматизации зависит от многих факторов, таких как опыт и профессионализм консультантов и специалистов по внедрению, курирование проекта со стороны руководства лизинговой компании, готовность команды заказчика участвовать в проекте внедрения, соответствие выбранной информационной системы потребностям лизингодателя, возможности платформы, на которой разработана система, и т.д. По каждому из этих вопросов можно написать отдельную большую статью, поэтому здесь провести глубокий анализ всех параметров не представляется возможным.

Остановимся подробнее лишь на одном из факторов, играющем отнюдь не последнюю роль в успешной реализации проекта внедрения системы управления филиалами, а именно – на правильной расстановке приоритетов автоматизации.

Основные участки автоматизации лизинговой компании (с точки зрения построения бизнес-процессов):

Итак, каким образом нужно выстроить проект автоматизации, чтобы он завершился успешно?

Необходимо (!) перед началом каждого проекта автоматизации проводится аудит используемых в компании информационных систем и обследование бизнес-процессов, по итогам которого составляется и утверждается техническое задание, а также формируются и утверждаются план/график и бюджет проекта.

Этап первый: автоматизация бэк-офиса и бухгалтерии

Постановка учета, организация работы бэк-офиса и бухгалтерии – наиболее приоритетные задачи для любого лизингодателя. Именно с внедрения соответствующих блоков информационной системы и следует начинать проект автоматизации. Это связано с тем, что:

Этап второй: автоматизация CRM и фронт-офиса

Для лизингодателя, развивающего филиальную сеть, важно сделать лизинговую услугу максимально доступной. И открытие региональных представительств – это только полдела. Необходимо обеспечить эффективную работу менеджеров по работе с клиентами в точках продаж, оперативность подготовки сделок к рассмотрению кредитным комитетом, согласования и утверждения сделок. Именно поэтому следующим шагом автоматизации является внедрение блоков CRM и фронт-офиса.

Следующие этапы: автоматизация управления финансами, учета по МСФО и т.д.

Внедрение дополнительных блоков информационной системы, таких как управление финансами, планирование, бюджетирование, учет по МСФО, обычно выходит за рамки основного проекта и относится к развитию системы. Какой из этих модулей внедрять в первую очередь, а какой вообще может не понадобиться, зависит от бизнес-потребностей каждого конкретного лизингодателя и выясняется в ходе обследования.

Принцип автоматизации: итерационная технология

Итерационная (т.е. поэтапная) технология внедрения должна использоваться на всех этапах автоматизации. Ее принцип применительно к проектам внедрения информационной системы для управления филиалами прост: сначала проводится пилотное внедрение на одной из удаленных точек региональной сети (одного регионального центра и/или одной точки продаж), а потом система распространяется на остальные офисы по уже апробированной методике. Такой подход позволяет минимизировать риски автоматизации и сокращение сроков внедрения системы.

Когда проект завершен

После успешного завершения проекта корректное функционирование информационной системы обеспечивается за счет поддержки и своевременной установки обновлений.

Что же касается автоматизации вновь открывающихся филиалов, то благодаря уже отработанной технологии процесс внедрения информационной системы в каждом из удаленных офисов занимает не более двух недель.

Как это работает: опыт лизинговой компании

Рассмотрим подход к организации и автоматизации филиальной сети лизинговой .

О компании

ЗАО «МОСКОММЕРЦ-ЛИЗИНГ» – универсальная лизинговая компания, являющаяся стратегическим партнером ООО КБ «МОСКОММЕРЦБАНК». Была основана в 2006 году. Согласно данным рейтингового агентства «Эксперт РА», входит в TOP -100 российских лизингодателей. По состоянию на 01 января 2009 года, лизинговый портфель «МОСКОММЕРЦ-ЛИЗИНГ» оценивался в 1952,8 млн рублей. Филиалы компании расположены в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Краснодаре. В «МОСКОММЕРЦ-ЛИЗИНГ» используется комплексная информационная система «Хомнет Лизинг 8» на платформе «1С:Предприятие 8», которая обеспечивает управления бэк-офисом, фронт-офисом и филиалами, а также формирование отчетности по МСФО.

Автоматизация «МОСКОММЕРЦ-ЛИЗИНГ»: стратегия и этапы проекта

Бизнес-стратегия

Применение высоких технологий для развития бизнеса компании являлось частью долгосрочной стратегии, предполагавшей активное наращивание клиентской базы и открытие сети региональных представительств.

Подход к построению филиальной сети

Структура сети региональных подразделений компании построена по упрощенной модели: филиалы являются точками продаж, то есть выполняют только функции взаимодействия с клиентами, и подчиняются центральному офису в Москве.

Этапы проекта автоматизации:

Особенности системы управления филиалами «МОСКОММЕРЦ-ЛИЗИНГ»:

В заключение отметим, что в современных условиях информационная система, фактически, является гарантом результативного функционирования региональных подразделений лизинговой компании. Филиальная сеть – это своеобразный конвейер по продаже лизинговых услуг, и применение высоких технологий обеспечивает его бесперебойную работу.
Назад к списку публикаций

Строительные вакансии

Когда имеет смысл открывать филиал?

Очевидно – когда это целесообразно. Причем целесообразность может быть как экономическая, так и политическая. С первой все ясно, вторая связана с регионом, где появился заказ. Проще говоря, едва ли стоит тратить время, силы и ресурсы на создание филиала в Старых Васюках.

Какие проблемы и трудности связаны с открытием представительства?

Трудностей не больше, чем при открытии любой другой фирмы, не только УК: проблемы старт-апа, первоначальной организации, управления текущей деятельностью, изучения местной специфики бизнеса и освоения местной нормативной базы, проблемы подбора персонала… Все они прекрасно известны, равно как и методы их решения. С филиалами даже проще: основную лямку все равно тянет головной офис. Если же говорить о филиалах именно управляющих компаний, то стоит помнить, что они всегда и исключительно – исполнители, отдел продаж расположен головном офисе.

Как разделить полномочия между головным офисом и подразделением?

Вопрос этот очень тонкий и во многом индивидуальный. Роль головного офиса в принятии решений на местах огромна. Однако компетенцию разделяют не по формальным признакам, а по профессионализму: важно не кому поручено, важно, кто умеет. Если подразделение в состоянии самостоятельно полноценно вести основные вопросы деятельности (за исключением вопросов стратегического развития) – прекрасно. Центральный офис будет рад ограничиться проверкой отчетности. Но так бывает редко. Обычно приходится возлагать решение части локальных вопросов на куратора подразделения.

Неопределенность полномочий филиалов и центра вредит работе. От переизбытка контроля у сотрудников местных представительств часто пропадает воля и инициативность, многие задачи не решаются вовремя – руководители филиалов ждут отмашки из центра. Бывает и наоборот (правда, реже), когда местные сотрудники творят что-то противоречащее целям и задачам компании или принимают поспешные решения по наиболее существенным вопросам. Нащупать баланс между тем и этим – очень непросто, помогает составление документа, в котором четко прописано, какие вопросы филиал должен решать самостоятельно, а по каким обращаться в главный офис. Чтобы документ жил, его стоит преиодически пересматривать по мере развития филиала.

Какие существуют оптимальные способы стандартизации качества услуг УК во всех филиалах и подразделениях?

Стандартизируются всегда бизнес-критичные показатели. А уже их характер и количество варьируются в зависимости от конкретного объекта и частоты предоставления отчетности. Если отчетность ежедневная, то в электронный отчет может войти даже фото сотрудника, подтверждающее, что в этот рабочий день он присутствовал на рабочем месте. Обязательно стандартизируются основные инструкции для сотрудников.

На основе каких показателей оценивается качество работы филиалов?

Важны финансовые показатели и feedback от заказчика. Все остальное уже «от лукавого». Регулярный анализ цифр и отслеживание их динамики дает наиболее наглядную картину. Занимается этим обычно куратор подразделения в головном офисе. Если финансовые показатели нестабильны, нужен более глубокий анализ ситуации.

Первое, что стоит сделать, – понять степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания. Для этого полезно держать связь из главного офиса напрямую с заказчиком. Система чек-листов разной степени детализации в значительной мере помогает следить за ситуацией на конкретном объекте, а заодно оценить ее как с точки зрения заказчика, так и сотрудников филиала. Часто этих мер достаточно для выполнения заявленных планов.

Как и с какой периодичностью осуществляется контроль за деятельностью филиалов?

Это зависит, прежде всего, от ресурсов компании и инструментов контроля. Так же важны задачи, стоящие перед подразделением в определенный период времени. Если проект только запускается, нужно постоянное присутствие менеджера по развитию или контролирующего. Если процессы уже налажены, достаточно стандартной отчетности. Минимум — раз в месяц. Как правило, ее анализ дает исчерпывающую информацию об успешности работы подразделения и степени удовлетворенности заказчика. Показатели, которые обычно включаются в отчеты: прибыль, рентабельность, процент заполняемости, ставки аренды, количество соглашений, связанных с изменением срока оплаты, количество заключенных и перезаключенных договоров за истекший период, а также дебиторская задолженность. Кроме того в нем отражаются все мероприятия, проведенные на объекте, включается часть, касающаяся технической эксплуатации. С методами контроля лучше не мудрить: фото- и видеофиксация рабочих процессов, записи телефонных разговоров офиса с клиентом, отчеты ревизоров – ничего надежнее и нагляднее еще не придумали. Куратор должен приезжать без предупреждения. Это стимулирует к качественной работе. Наблюдение за общением управляющего с сотрудниками и представителями заказчика или повседневной работой технических специалистов дает больше информации о бизнесе, нежели сводки статистики за несколько месяцев. На объектах куратор может оценивать работу технических служб, охраны, службы ресепшн, административно-управленческой службы, состояние инженерных систем, мест общего пользования, прилегающей территории… Обращать внимание нужно буквально на все. Для более глубоких проверок составляется специальная программа контроля, в зависимости от сферы деятельности филиала, которую куратор намерен оценить.

Что же до нестандартных методов контроля, таких как моделирование ситуации-провокации (отправить в филиал «засланного казачка», он же придирчивый клиент), то применять их стоит редко и очень аккуратно.

Управление филиалами — процесс тонкий, требующий индивидуального подхода. При правильной организации и «настройке», затраты на него можно свести к минимуму, а эффективность поднять до максимума. Общий совет: действуйте логично. Не переконтролируйте, но перепроверить никогда не помешает.

Организация филиала: подводные камни и плюсы

В данной статье Санкт-Петербургская консалтинговая компания Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА рассматривает основные плюсы, минусы и ошибки в организации процесса экспансии в регионы по пути создания Филиальной сети. Модель экспансии в регионы на основе модели создания собственной филиальной сети является одной из самых стабильных моделей. Одновременно она является самой дорогой, сложной моделью развития бизнеса, а также самой рентабельной и 100% управляемой. Так, например, при организации дилерской сети в течение первых двух лет сотрудничества в 80% случаев возникают противоречия в оперативном взаимодействии, что является невозможным при использовании Филиальной модели развития компании.

Основные минусы данной модели экспансии:

1. Требует достаточно больших инвестиций (по сравнению с другими моделями экспансии).
2. Все риски неудачного открытия филиала лежат на головной компании.
3. Требует постоянного контроля за движением денежных средств и товаро-материальных ценностей.

Основные плюсы данной модели экспансии: