Внешний аудит системы управления персоналом в компании

Что представляет собой аудит персонала организации

Под аудитом, какой бы сферы он не касался, понимается проверка в основном бумажных отчетов, поскольку данное понятие произошло от латинского «audieus», что означает «выслушивать». Аудит имеет свои цели – выявление возможных нарушений, их предупреждение, консультирование по вопросам повышения эффективности в той области, которая проверяется в настоящий момент. Эффективность аудита была отмечена в многих сферах деятельности, а потому сегодня он проводится и в области управления кадрами.

Аудит персонала организации – это консультационная деятельность, благодаря которой экспертным путем устанавливается кадровый потенциал компании и его эффективность.

Аудит – не только способ проведения проверок (установления определенных фактов), а инструмент, применяемый для решения имеющихся на фирме проблем, что в итоге поспособствует увеличению рентабельности предприятия.

Специалист (аудитор) занимается изучением документов, относящихся к вопросам подбора сотрудников, их оформления на работу, перемещения и освобождения от должности, чтобы проверить бумаги на предмет их соответствия требованиям действующего российского законодательства

Почему заказывают услугу аудит персонала

За десяток последних лет с увеличением осознания значения “качественных” сотрудников для успешного развития компании, растет внимательность и их значение в деятельности фирмы. Все это сказалось в выработке особенного направленности оценки работы сотрудников – аудита управления персоналом. Он дает удостовериться, что потенциал каждого из сотрудников компании применяется целиком и результативно. Также аудит помогает выяснить каких знаний не хватает работникам предприятия.

На Западе очень сильно важна значимость кадрового состава работников компании и отношение к работникам, как к самому важному аспекту, который обеспечивает доходность работы компании. Это доказано многими исследованиями. Грамотные и мотивированные сотрудники будут работать на развитие компании или наоборот некачественно обслуживать клиентов, терять сделки и снижать доходы компании.

Аудит персонала организации – типы кадрового аудита

Классификацию аудита персонала можно произвести по-разному, в зависимости от особенностей подготовки к данному исследованию и способов его проведения:

К ВОПРОСУ О ПРОВЕДЕНИИ КАДРОВОГО АУДИТА

Несмотря на то, что цели кадрового аудита в зависимости от субъектов, инициирующих его проведения, могут быть различными, целесообразно установить наиболее оптимальный период его проведения.

Кадровый аудит в государственных органах обычно осуществляется в период проведения комплексных проверок, которые затрагивают все сферы деятельности проверяемого объекта и проводятся в соответствии с графиком один раз в три-пять лет. Кадрoвая прoверка может также осуществляться в ходе ревизий финансово-хозяйственной деятельности государственного органа или учреждения. Кроме того могут назначаться целевые проверки для анализа кадровой ситуации в определенной государственной организации.

Компании, деятельность которых осуществляется в стабильных условиях, проводят аудит системы управления персоналом раз в три года, так как это позволяет учесть результаты периодической аттестации сотрудников. Компании, действующие в нестабильных условиях, эту процедуру проводят чаще, для того, чтобы отслеживать изменения в системе, найти резервы повышения эффективности управления персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере управления персоналом и трудом.

Сроки проведения кадрового аудита устанавливает руководитель или вышестоящая организация, или инспектирующие государственные органы. Сроки зависят от масштабов проверки: комплексная проверка может проходить в течение трех недель, на финансово-хозяйственную ревизию может отводиться месяц и более. Кадровый аудит, проводимый инспекцией по труду, охватывает в основном кадровое делопроизводство и длится около недели. Кадровый аудит с привлечением независимых специалистов может занять несколько месяцев [4].

Имеется три варианта исполнителей кадрового аудита, которые имеют как отрицательные, так и положительные стороны.

1. Аудит проводится самой организацией. Для этого создается группа аудиторов из сотрудников организации, специалистами в необходимых областях. Основные достоинства такого аудита состоят в том, что для его осуществления не требуется финансовых затрат и его исполнители больше знают о своей организации и его проблемах. Основными недостатками внутреннего аудита являются: затраты человеческих ресурсов и времени в ущерб работы компании, отсутствие опыта и профессионализма, риск утечки конфиденциальной информации, риск необъективности.

2. Привлечение внешнего консультанта. В качестве таких консультантов могут выступать специально назначенные и уполномоченные вышестоящей организацией специалисты, независимые частные лица, небольшие фирмы, а также консалтинговые агентства.

Основные достоинства такого аудита: опыт и профессионализм проверяющих органов; качество проводимых работ; конфиденциальность; объективность; рекомендации проверяющих органов более восприимчивы руководством.

К недостаткам можно отнести: финансовые затраты; риск недобросовестности привлеченных консультантов; незнание специфики организации; дефицит времени, который может не позволить углубиться в проблемы.

3. Смешанный аудит, в котором наряду со специалистами организации, аудит проводят также консалтинговые фирмы. Этот вариант кадрового аудита довольно распространен. В этом случае часть работы выполняет подразделение компании, а часть привлеченные со стороны специалисты.

К достоинствам можно отнести: меньшие финансовые затраты, по сравнению с внешним аудитом; сокращение сроков получения необходимой информации; получение опыта проведения аудита сотрудниками компании; более высокий уровень объективности, чем при внутреннем аудите;

Среди недостатков можно выделить недостаточную конфиденциальность информации.

При выборе исполнителей кадрового аудита руководствуются тремя основными критериями.

Первым критерием является профессиональная компетентность, так как целью проведения кадрового аудита является не только проверка и анализ кадровой ситуации, но и консультационную поддержку системы управления персоналом, а именно помощь в устранении проблем и недопущении их впредь.

Степень конфиденциальности является вторым критерием. В случае высокой степени конфиденциальности следует выбирать внешних аудиторов.

Их работа носит более конфиденциальный характер.

Третьим и немаловажным критерием является объем финансовых ресурсов. В зависимости от того сколько денежных средств выделено организацией на проведение кадровой проверки выбирают один из приведенных вариантов. В случае, если предприятие не может выделить много средств на проведение кадрового аудита, лучше к его проведению привлечь специалистов своей компании. Наиболее оптимальным вариантом в данном случае будет провести смешанный аудит.

В процессе кадрового аудита происходит анализ как объективных сторон трудовой деятельности персонала (объем инвестиций в персонал, наличие нормативно-методической документации, соблюдение трудового законодательства), так и субъективных (степень мотивации персонала, психологический климат в коллективе, стиль и метод руководства) [3].

Огромный объем информации, который получен в ходе аудита, необходимо оформить документально. Для этого готовится аудиторское заключение. Это документ, являющийся отчетом о результатах аудита. Оно содержит описание выполненных процедур, результаты, недостатки, выявленные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. Цель этого документа заключается в выявлении сильных и слабых сторон предприятия и предоставлении рекомендации по улучшению кадровой политики.[1].

Примерная структура аудиторского заключения выглядит так:

1. Введение. Включает общую характеристику предприятия, цели и задачи аудита, описание объекта и предмета кадрового аудита, этапы аудита, график его проведения, методы анализа, аудиторскую команду.
2. Аналитическая часть. Состоит из трех подпунктов: анализ персонала (численность, профессиональный и должностной состав, должностные обязанности, критерии оценки, система мотивации); оценка управленческого потенциала и кадровых процессов (общая характеристика линейных руководителей, понимание и принятие стратегических задач, способность принимать согласованные решения, понимание и принятие правил командой работы и индивидуальной ответственности, оценка осуществления основных кадровых процессов); оценка организационной структуры управления персоналом (общая характеристика организационной структуры управления, оценка взаимодействия между подразделениями, анализ организационных патологий).
3. Рекомендации по повышению результативности деятельности персонала. Эти рекомендации указывают на стратегические ошибки в управлении персоналом, в постановке целей и задач перед линейными руководителями, а также предоставляют пути устранения ошибок. Для линейных руководителей они суммируют их цели и обязанности, в которые могут входить привлечение к отбору кандидатов на должности, обучение персонала, его мотивация, а также предоставляют способы повышения результативности труда. Для специалистов в области управления персоналом указывают на слабые стороны в области найма, оценки, обучения, мотивации персонала и дают рекомендации по усилению этих слабых сторон.
4. Приложения. Данная часть аудиторского заключения может содержать документы, на основании которых проходила оценка кадрового потенциала. К ним можно отнести результаты анкетирования, опрос сотрудников, результаты расчетов трудовых показателей, расчетов эффективности [2].

Аудит персонала имеет определенный круг проблем.

Одной из существенных проблем является поиск и сбор информации. Так как на информацию, которая касается процесса управления персоналом, часто воздействуют субъективные факторы, персонал является трудноуправляемым ресурсом.

Второй важной проблемой является пониженная трудовая мотивация, высокая текучесть кадров или долгий процесс адаптации новых сотрудников в организации. В этом случае нельзя объективно оценить эффективность кадровой политики в процессе кадрового аудита.

Не менее значимой проблемой является отсутствие доступных для пользователей теоретических разработок по применению технологии аудита в сфере оценки управления персоналом. В настоящее время технология проведения аудита кадрового потенциала не является отработанной системой. Не существует определенного алгоритма его проведения. Не разработано нормативной документации для его проведения.

Четвертой проблемой является проблема восприятия новой системы. Введение системы аудита персонала в ряде случаев вызывает у работников состояние психологического дискомфорта, так как может привести к усилению контрольных мер и повышению прозрачности, что не всегда приветствуется коллективом.

Список литературы:

1. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Васильевская; под ред. А.О. Блинов. – Москва: Гелан, 2020. – 411 с.
2. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2013. – 303 с.
3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Л. В. Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2012. – 64 с.
4. Рожкова, Н.К. Основы аудита: учебник / Н.К. Рожкова, Н.К. Муравицкая; под ред. Н.К. Рожкова. – Москва: Форум, 2013. – 272 с.

Объекты аудита персонала организации

В ходе осуществления аудита персонала специалисты занимаются анализом 3 основных сфер деятельности компании, имеющих отношение к кадровым вопросам:

На чем фокусируется кадровый аудит

Эксперты тщательно изучают три основных сферы деятельности организации:

• Соответствие процессов, связанных с кадрами, стратегическим задачам развития бизнеса: Работа с ресурсами. Хватает ли предприятию штатных единиц? Есть ли перспективное планирование в этой сфере? Налажена ли преемственность и система развития сотрудников?
• Система пополнения кадров. Как ведется поиск кандидатов на вакантные должности? Какие требования есть к кандидатам? Как организовано трудоустройство на предприятие?
• Адаптация новых сотрудников. Существует ли сформированный подход? Насколько он эффективен и можно ли его развить?
• Обучение, повышение квалификации, аттестация. Имеются ли такие программы? Как они работают?
• Система мотивации и стимулирования. Подобраны ли методы денежного поощрения, льготы и т.д.? Насколько они эффективны?
• Социальный и психологический климат. Сформирована ли корпоративная культура? Присутствует ли социальная напряженность? Как эти факторы влияют на результаты работы?

Какие задачи ставит перед собой аудит персонала организации

Аудитор в ходе проведения проверки кадровых документов на грамотность их оформления, а также изучения отраженных в документации дополнительных факторов делает заключения по поводу:

• наличия/отсутствия отрицательных моментов, оказывающих негативное воздействие на кадровую эффективность, и возможности их устранения;
• общей эффективности проводимой в компании кадровой политики с точки зрения главной цели осуществления деятельности предприятия;
• изыскания резервов улучшения управления кадрами;
• правильности применения законодательных норм;
• объективной оценки системы управления отделом кадров и оперативности кадровой службы.

Внешний аудит системы управления персоналом в компании

Проведем HR-аудит под цели компании в сжатые сроки и представим отчет и подробные рекомендации для решения проблем.

Авторская методика 4D-объемного анализа HR-системы полезна для ответов на многие вопросы первых лиц бизнеса: — Некачественный подбор? — Плохая адаптация? — Мало платим? — Неверно мотивируем? — Недостаточно контролируем? — Мало обучаем? — ЧЕГО ЕЩЕ НЕ ХВАТАЕТ?! ПОЧЕМУ ОНИ ТАК РАБОТАЮТ?!

Мы предлагаем проводить оценку с нескольких сторон: 1) аудит сотрудников HR-подразделения на соответствие проф.стандартам и организация работы HR-подразделения; 2) аудит HR-бизнес-процессов в компании: подбор — кадровое администрирование — адаптация — обучение и развитие — мотивация персонала — карьерные траектории и перемещения — внутренние коммуникации — внутренний HR-бренд — увольнение;

3) аудит HR-функции в управлении предприятием: удовлетворенности внутренними клиентами реализацией основных HR-функций на предприятии, оценка вовлеченность руководителей подразделений в управление персоналом, аудит особенности корпоративной культуры предприятия, аудит текучести кадров по подразделениям, сравнение лучшего и худшего подразделения; 4) при необходимости — оценка рынка труда и сравнение с конкурентами.

По каждому направлению аудит проходит по 3 пунктам: — описание «как есть» — существующие требования, нормативы, сложившаяся практика — рекомендации с примерами

Возможен полный аудит, аудит отдельных функций и экспресс-аудит.

За более чем 25 лет работы было успешно реализовано около 200 проектов в области HR, из них более 20 компаний — с оборотом более 1 млрд.руб./год.

Каждый проект начинался с HR-аудита, который выявлял

• технологические цепочки в HR-процессах,
• слабые места и риски процессов,
• неоптимальные процессы,
• ключевые параметры и KPI процессов HR,
• реальные причины недостаточной эффективности.

Технология проведения аудита состоит из:

• интервьюирования Заказчика и сотрудников;
• наблюдения и фотографий рабочих смен;
• анализа внутренних документов;
• анализа данных и внутренней статистики, даже если Вы ее не ведете;
• анализа процессов по авторским чек-листам;
• конкурентного анализа;
• бенчмаркинга.

Проводимый таким образом аудит позволяет за короткий период времени выявить как причины неэффективности, так и сильные стороны HR-системы компании, определить имеющийся потенциал.

Отзывы, рекомендации и кейсы моих клиентов, прошедших HR-аудит, по запросу.

I. Аудит HR-подразделения

• оценка квалификации сотрудников HR-подразделения
• обеспеченность кадрами HR-подразделения
• организационная структура и управление HR-подразделением, полномочия и зоны ответственности
• техническое и технологическое оснащение HR-подразделения
• аудит бюджета HR-подразделения и его исполнение
• условие труда сотрудников HR-подразделения

II. Аудит бизнес-процессов «Управление персоналом»

• аудит технологий массового подбора (планирование потребности, воронка набора, требования к должностям и т.д.)
• аудит технологий хендхантинга ключевых специалистов
• аудит технологий кадрового делопроизводства и администрирования
• аудит используемых технологий мотивации персонала
• аудит технологий адаптации и наставничества
• аудит технологий обучения и развития сотрудников
• аудит технологий внутренних коммуникаций
• аудит технологий управления внутренним HR-брендом
• аудит технологий аутплейсмента

III. Аудит HR-функции в управлении предприятием

• роль и место HR-службы в управлении
• аудит удовлетворенности внутренними клиентами реализацией основных HR-функций на предприятии
• оценка вовлеченность руководителей подразделений в управление персоналом
• аудит особенности корпоративной культуры предприятия
• аудит текучести кадров по подразделениям, сравнение лучшего и худшего подразделения

IV. Конкуренты на рынке труда

• кто являются конкурентами на рынке труда, критерии выделения
• критерии сравнения с конкурентами с точки зрения HR функций
• условия работы в сравнении с конкурентами (заработная плата, режим работы, комфортность рабочего места, обеспечение инструментами, нагрузка и т.п.)
• требования к принимаемым работникам при рекрутинге
• позиционирование компании на рынке труда и внешний HR-бренд

V. Рынок труда

• потенциал рынка труда региона
• движение на рынке труда региона

Другие консалтинговые услуги

Похожие публикации:

1. Корпоративный кодекс компании Корпоративный кодекс – свод принципов, норм и правил поведения сотрудников компании, основанный на стратегии,…
2. Программа «Внедрение Корпоративного кодекса» Введение Для того, чтобы Корпоративный кодекс был понят, а главное – принят руководителями и сотрудниками…
3. Игровые механики в управлении персоналом Игровые механики в управлении персоналом находят все большее применение. Представляем Вам перечень из сорока семи…
4. какие KPI у ваших главных бухгалтеров? В одной из HR-групп Facebook возник вопрос: какие KPI у ваших главных бухгалтеров? Как оказалось,…
5. Тренинг для руководителей «Инструменты оперативного управления» в г. Сургуте Тренинг «Инструменты оперативного управления» создан для руководителей, занимающихся оперативным управлением. Данная программа обучения является обязательной…

Имеет ли смысл проводить аудит персонала организации

Существует ряд случаев, при наступлении которых компании целесообразно потратить время и средства на исследование кадровой ситуации. Аудит персонала организации принесет предприятию ощутимую пользу, если имеет место:

• резкая непредвиденная динамика кадров (массовое увольнение с работы и др.);
• смена руководства;
• серьезные изменения в законах, регулирующих вопросы трудоустройства и увольнения;
• передача кадровых дел в ведение секретаря, бухгалтера или другого специалиста несоответствующего профиля;
• формирование базы кадровых документов с целью их архивного хранения;
• увольнение руководства кадровой службы;
• проведение подготовки к внешней ревизии, которая будет осуществляться представителями контролирующих органов.

Аудит персонала организации – этапы

Кадровый аудит в компании проводится в несколько этапов:

Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в организации в области управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельно­сти организации по использованию трудового потенциала организации и ре­гулированию социально-трудовых отношений. Другими словами, аудит персонала представляет собой систему консультационной под­держки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадро­вого потенциала организации.

В странах с рыночной экономикой аудит пер­сонала выделился из управленческого аудита в самостоятельное направление сначала в виде консалтинговой услуги, а вскоре (80-е гг. ХХв.) в обязательную диагностическую процедуру, подчи­няющуюся всем канонам аудита (юридическое сопровождение, методологический аппарат, кадровое обеспечение). С середины 90-х гг. консалтинговые фирмы России также стали предлагать услуги по проведению кадрового аудита. Но в большинстве случаев они имеют характер узконаправ­ленных исследований психологических особенностей персонала, совместимости рабочих групп, мотивации персонала, наличия конфликтных ситуаций, стиля руководства и являются разовы­ми. Услуги слабо формализованы, не носят комплексного и дол­госрочного характера, не охватывают диагностику социально-экономических показателей работы с персоналом и связь этой работы со стратегией развития организации. Данная ниша на рынке консультационных услуг достаточно свободна. Развитию кадрового аудита в России также препятствует позиция многих руководителей организаций, которые не понимают полезность и даже необходимость проведения диагностического обследования сис­темы управления персоналом и не видят в нем важного инструмента повышения организационной эффективности.

Тем не менее, значение аудита персонала постоянно возрастает. Это объясняется рядом объективных причин:

— повышается роль кадровой службы предприятия в реализации стратегических целей и задач организации;

— увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что обусловливает важность проблемы их окупаемости;

— в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров и услуг, необходимости завоевания популярности у потребителей организации начинают все больше заботиться о создании положительного имиджа предприятия. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий.

Суть аудита персонала сводится к диагностике причин возникающих в ор­ганизации проблем, оценке их важности и возможностей разре­шения, формулированию конкретных рекомендаций для руково­дства организации. Аудит персонала проводится с использованием методов ди­агностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

— нацеленность на общеорганизационную эффективность;

— строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

— независимость аудитора по отношению к организации;

— профессионализм в выполнении проверки;

— достоверность;

— сопоставимость с международным правом.

Объект аудита персонала — система управления персоналом орга­низации как социотехнической системы; предмет аудита персонала – эффективность системы фор­мирования, использования и развития трудового потенциала ор­ганизации или эффективность системы управления персоналом.

Основной вопрос аудита персонала в рамках управленческого аудита: каковы должны быть организационные формы субъекта предпринимательской деятельности, какое количество персонала и какого качества необходимо иметь в организации, чтобы эф­фективно и с наименьшими затратами реализовать выбранную стратегию?

Цель аудита персонала — повышение эффективности функ­ционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим об­разом:

— нахождение проблем в области управления персоналом;

— обеспечение соответствия стратегии и политики управ­ления персоналом стратегическим целям организации;

— формирование эффективных методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

— определение соответствия усилий на стратегическом, линей­ном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

— интегрированность элементов системы управления персона­лом в целом в стратегию развития организации;

— осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

— установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

— оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

— поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

— определение вклада службы управления персоналом в эф­фективность организации в целом;

— прояснение обязанностей и ответственности службы управ­ления персоналом;

— усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

— поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

— повышение эффективности информационной системы служ­бы управления персоналом.

Подобно аудиту финансовой или налоговой деятельности предприятия, аудит управления персоналом имеет своей целью провести оценку и дать заключение относительно соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути ее улучшения.

Для проведения аудита обычно привлекаются различные работники.

Таблица 20.1

Субъекты аудита деятельности кадровой службы предприятия

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методического инструментария проведения проверки и анализа. Обычно в практике проведения аудита используются три основные группы методов:

1) организационно-аналитические

, предполагающие провер­ку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организа­ции и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации. К ним относятся показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, его производительности и оплаты и др. Ис­точниками данной информации служат документация и отчет­ность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификация, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболевае­мости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2) социально-психологические методы

, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкети­рования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюиро­вания работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы

, позволяющие оценить конкурентоспособность организации на рынке труда, эффективность функционирования служб управле­ния персоналом и эффективность самого аудита персонала путем сравнения эко­номических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами, или со средними, или лучшими в отрасли показателями.

В зависимости отряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (табл.20.2.).

Таблица 20.2

Классификация типов аудита персонала

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделе­ние работы на четыре этапа.

На подготовительном этапеосуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персо­нала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифир­менного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предос­тавления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информацииосуществляются: проверка доку­ментации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, оп­росы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информаци­онные технологии.

На этапе обработки и анализа информацииполученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с ана­логичными особо преуспевающими организациями, научно обос­нованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки и др.

На заключительном этапе — этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций— готовится ито­говый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. Параметры аудита кадровых процессов приведены в табл.20.3.

Таблица 20.3

Параметры аудита кадровых процессов

Результаты аудита персонала организации

После того, как специалист представит отчет о проведении кадрового аудита, руководство компании получит возможность сделать вывод относительно:

• причин возникновения отрицательных факторов, путей устранения проблем;
• достаточности штатных сотрудников;
• потенциала для продвижения по карьерной лестнице на различных должностных уровнях;
• качества кадрового управления на фирме;
• потребностей в повышении квалификации сотрудников;
• преобладающего стиля управления;
• возможностей внедрения каких-либо инноваций;
• внутреннего климата в коллективе.

С 2020 года мы выдаем дипломы гос. образца

Теперь с Eduson вы можете получить диплом о проф. переподготовке сотрудников и свидетельство о повышении квалификации по менеджменту и продажам. Программа повышения квалификации рассчитана на 150 часов обучения. Проф. переподготовка сотрудников – на 250 часов обучения.

Если хотите обучить группу сотрудников от 30 человек, напишите на почту

Типичные ошибки

Ошибка:

Руководство компании приняло решение о передаче полномочий на решение кадровых вопросов бухгалтеру предприятия. Аудит персонала организации никогда не проводился.

Комментарий:

В случае, когда кадровые дела передаются не специалисту по вопросам персонала, целесообразно регулярно проводить аудит персонала.

Ошибка:

На предприятии происходит массовое увольнение, руководство не предпринимает мер по выяснению того, что послужило причиной непредвиденной резкой динамики кадров.

Комментарий:

Причины произошедшего локаута могут быть выяснены по итогам проведения аудита персонала.

Экспресс HR-аудит: алгоритм, чек-листы и сложности

HR-эксперт Анастасия Новоселова снова помогает нам (и вам) разобраться с непростыми HR-понятиями и процессами. На этот раз поговорим об экспресс HR-аудите, алгоритме его проведения и подводных камнях.

«Экспресс-аудит HR-процессов проводят, когда нужно определить задачи на ближайшее время и выяснить, какие в компании слабые места. HR-аудит – это не самоцель. Крайне редко собственник решает провести его без какой-либо определенной боли. Как правило, за таким заказом стоит конкретный запрос, необходимость что-то поменять или улучшить в системе HR или бизнеса в целом.

Если говорить об экспресс-аудите – то есть о таком, который может быть сделан в срок от нескольких часов до нескольких дней, – то сначала необходимо задать заказчику вопрос: «Почему вы хотите провести аудит, что послужило причиной?».

Ответ очень важен, именно на этот запрос и нужно ориентироваться. Ведь прежде чем делать замеры и диагностику системы, нужно понять, что послужило причиной аудита, что за «симптом». Это как у врача: сначала пациент говорит ему, что и где болит, а потом уже доктор выясняет причины и диагностирует болезнь.

То есть, например, если заказчик говорит, что плохо идет подбор персонала, или лучшие сотрудники постоянно уходят – это все симптомы. Нужно эти симптомы сформулировать, выписать и сформировать гипотезы (почему так происходит), которые потом в процессе аудита будем подтверждать или опровергать, проводя диагностику.

Технология проведения экспресс-аудита

Первый шаг – поработать с цифрами и статистикой в области HR. Помните, что цифры – самая говорящая вещь в аудите. Работа с процессами тоже важна, но именно цифры дают объективную картину. Поэтому необходимо собрать статистику и цифры по HR-процессам, понять, какие показатели есть для анализа. Чем больше таких показателей мы соберем, тем лучше. Потому что зачастую наше восприятие искажено эмоциями, представлениями о том, как должно быть и как мы хотим это видеть. Так что заказчик не всегда видит объективную картину. Если какой-то статистики нет, то специально собирать ее для экспресс-аудита не нужно. Будем оперировать данными, которые у нас есть.

Второй шаг – собственно, аудит HR-процессов. Рекомендую для начала выделить все типовые HR-процессы, которые есть в компании. Это HR-стратегия, организационная политика, привлечение и подбор персонала, адаптация, администрирование трудовых отношений, кадровое делопроизводство, обучение и развитие персонала, развитие корпоративной культуры, система мотивации (материальной и нематериальной). Далеко не все процессы есть в каждой организации, так что аудит, конечно, нужно проводить только по тем, которые в компании присутствуют.

Для этого нужно выделить группу сотрудников, которые занимаются определенным процессом, и провести краткий опрос, задать буквально три вопроса. «Как вы считаете, насколько результативно работает эта система?». «Какие проблемы есть в системе?». «В каких точках система может работать лучше?».

Третий шаг. Берем специальные чек-листы, которые я составляла для проведения экспресс HR-аудита. С их помощью по каждому направлению проводим оценку. Чек-листы работают просто: есть утверждения, и сотрудникам нужно проставить на каждое плюсы или минусы – что есть, а чего в компании нет. Это занимает буквально десять минут.

Итак, у нас есть статистика, ответы на вопросы участников процесса и заполненные чек-листы. Эту информацию сводим в матрицу по каждому из процессов. Можем эти данные сразу оцифровать, составить графики и сделать выводы для руководителя: какие HR-процессы есть в компании, что работает, что считается проблемой. И это будут не общие слова, а конкретные элементы. Например: «Не определены потребности в обучении персонала; не разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников; нет критериев оценки кандидатов на испытательном сроке».

Эти выводы привязываем к изначальному запросу для проведения аудита. Выявленные проблемы как раз могут быть причиной того, из-за чего изначально руководитель обратился к эйчару.

После такого аудита сразу можем предложить программу по устранению недостатков.

Так, максимум за четыре дня (а в маленькой компании экспресс-аудит можно провести и за день) мы диагностируем проблемы HR-системы и вырабатываем рекомендации, прямо по пунктам аудита. Параллельно я предлагаю внедрить методику для мониторинга эффективности этих показателей, чтобы впоследствии руководитель сам мог периодически проводить такой экспресс-аудит при помощи чек-листов.

Подводные камни

Любой HR-аудит – это лишь начало работы. Готовьтесь к тому, что руководители будут неприятно удивлены его результатами и проблемными местами, о которых они и не подозревали. Поэтому нужно пояснить заказчику: да, определенный элемент, возможно, работает не идеально, но если это не причина тех проблем, которые сформулированы в запросе, то можно эту проблему решать во вторую очередь.

Такой подход – это оценка рисков. Не стоит говорить собственникам, что в компании все плохо. Говорите на их языке – про оценку рисков и проблемные точки. Объясните, что риски первого уровня – это то, что напрямую влияет на прибыль, выручку, и их нужно решать в первую очередь. А риски второго и третьего уровня решаются уже в более долгосрочной перспективе.

Задача эйчара – сделать так, чтобы по результатам аудита руководитель захотел что-то менять, вкладываться в HR-систему. Он должен понять, какой результат это принесет. Подход разделения на уровни рисков клиенты воспринимают более охотно.

Помните, что без диагностики делать изменения в HR-системе опасно. Это может привести к негативным последствиям для компании».

Другие статьи от Анастасии в нашем блоге: Массовый подбор: инструкция для рекрутера. Этапы, лайфхаки, ошибки Гид по HR-фрилансу Рисуем воронку при массовом подборе сотрудников Закрытие необычных вакансий Тренды в разработке материальной мотивации персонала: считаем экономику

Ответы на распространенные вопросы про аудит персонала организации

Вопрос №1:

Обязательно ли проведение регулярного планового аудита персонала компании? Имеет ли аудит персонала смысл, если он проводится ситуационно?

Ответ:

В некоторых случаях рекомендуется регулярно проводить аудит персонала организации, например, в крупных компаниях и на предприятиях, в которых наблюдается «текучка» кадров. Но аудит может проводиться и по распоряжению руководства (оперативный), и в отношении «фокусной» группы сотрудников («панельный»), и регулярно (постоянный).

Вопрос №2:

Обязательно ли привлекать сторонние организации для проведения аудита персонала?

Ответ:

Нет, помимо внешнего аудита может быть организован и внутренний аудит персонала организации, который проводится силами штатных сотрудников предприятия.

Как часто проводят оценку навыков персонала

Аудит навыков продаж менеджеров – время от времени проводимая схема различных процедур по собиранию сведений, их исследованию и оцениванию результативности работы сотрудников компании. Цель аудита персонала–урегулировать вопросы, связанные с менеджерами отдела продаж, координировать их действия и улучшить бизнес процессы. Например, чаще всего проводят аудит навыков продаж персонала, чтобы выяснить насколько эффективно умеют вести работу с клиентами менеджеры отдела продаж компании. Не сливают ли они клиентов, не грубят? А может они не умеют грамотно презентовать преимущества продукта/товара/услуг и тем самым не убеждают оформить заказ. Клиент уходит к конкурентам, а фирма терпит убытки. Руководитель думает, что надо давать еще большие “скидки” и терять больше прибыли с товара, а оказывается что менеджеры просто не умеют продавать “дорого” и убеждать клиентов правильными аргументами. То есть при проведении аудита сотрудников отдела продаж можно выяснить следующие факты:

1. Почему клиентам направо и налево раздают скидки снижая рентабельность
2. Проблемы в техниках продаж продавцов
3. Насколько продажники умеют правильно осуществлять переговоры с клиентами
4. Уровень реальных знаний ваших менеджеров
5. Выявить скрытые проблемы падения продаж и способы, как это предотвратить.