Положение о политике организации в области подбора персонала (образец заполнения)

Независимо от размера компании, рекрутеру стоит понимать, как команда будет расти. Проще говоря, кого и когда нужно будет нанять. План рекрутинга – это лучший способ сделать процесс трудоустройства проще и эффективнее.

Стратегический план важен не только для того, чтобы поскорее закрыть вакансии, но и потому, что неверные решения в рекрутинге, как правило, стоят дорого. Разрабатывая план заранее, вы можете сэкономить время, деньги и привлечь лучшие таланты.

Составить план работы по подбору персонала, который будет актуален для динамичного современного рынка труда, довольно сложно. Мы расскажем, как это сделать:

1. Анализировать потребности компании
2. Создать план и календарь найма
3. Определить необходимые инструменты
4. Определить требования
5. Составить бюджет
6. Оптимизировать и адаптировать под изменения

Что такое рекрутинговый план?

План поиска сотрудников – это информация о том сколько сотрудников нужно будет нанять в будущем. Он позволяет не только вовремя находить сотрудников, но и подбирать их в соответствии с целями компании.

В нем указывается:

• Информация о должностях
• Сроки, в которые необходимо закрыть вакансии
• Информация о бюджете
• Инструменты для поиска и оценки кандидатов

ПОРЯДОК РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В НОВЫХ СОТРУДНИКАХ

Потребность Компании в персонале определяется на основе данных о развитии бизнеса организации, бизнес- планов подразделений и прогнозируется на год. В соответствии с планами развития подразделений руководи- тели устанавливают новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание. 3.1. Данные для расчета потребности в персонале Для расчета потребности в новых сотрудниках учитываются следующие данные: – текучести персонала в Компании и в среднем по отрасли; – сезонных изменений рынка труда, снижения и увеличения активности на рынке труда; – предложений вузов; – сезонных эпидемий вирусных заболеваний; – декретных отпусков; – по времени отсутствия сотрудников, находящихся в длительных командировках; – увеличения рабочих мест в соответствии с расширением производства; – освобождения должностей в результате реализации программы индивидуальной карьеры и повышения сотрудников на позиции руководителей; – ротацииуправленческого персонала в филиалы и дочерние предприятия. 3.2. Расчет нагрузки отдела подбора персонала Отдел по подбору персонала производит расчет средней численности открытых вакансий на месяц. Из рас- чета среднего числа потребности в новых сотрудниках рассчитывается рабочая нагрузка специалистов от- дела подбора персонала. Менеджер по персоналу распределяет нагрузку между рекрутерами и представляет ежемесячный отчет Директору по персоналу. Раздел 4.

Анализировать какие специалисты нужны компании

Первый шаг к созданию хорошего плана подбора персонала – выяснить, каких специалистов вам не хватает и где есть разрыв в навыках, который нужно закрыть. Начать следует с анализа перспектив роста компании в ближайшее время. Обязательно стоит учитывать кадровую текучесть и предстоящие повышения, так как это напрямую влияет на потребности компании.

Оцените, какие отделы будут нуждаться в новых людях. Возможно, вы запускаете новый проект или важный член команды уходит – все эти детали следует предусмотреть.

Важно изучить, каких навыков не хватает вашей команде и какие понадобятся в ближайшем будущем. Это занимает немало времени, особенно если компания большая. Однако такой подход позволит вам сыграть на опережение и заранее быть готовым к предстоящей работе.

Создать план и календарь

Важнее всего применить полученную информацию на практике и составить план. В нем должно быть указано количество сотрудников, которые понадобятся каждому из отделов и когда их нужно будет нанять. Это поможет своевременно нанимать сотрудников. Например, если вам нужно закрыть вакансию в 3-м квартале, начать подготовку стоит уже в 2-м квартале, чтобы закрыть вакансию вовремя.

Используя эту информацию, можно создать план подбора персонала на год. Туда должна входить информация о вакансиях, которые должны быть закрыты в каждом квартале, общее количество сотрудников отдела и дедлайны для каждой должности.

Разобраться, какие инструменты понадобятся

Когда у вас есть календарь и план набора персонала, стоит определить инструменты, необходимые для его выполнения. Например, можно использовать системы отслеживания соискателей (ATS), агрегаторы для поиска кандидатов. Также стоит позаботиться об оценке и предварительной проверке навыков перед приемом на работу.

Инструментарий для рекрутинга поможет не просто организовать, но и оптимизировать процесс найма, автоматизировать некоторые задачи и улучшить процесс отбора кандидатов. Мало вкладывать средства в инструменты для работы с кандидатами, важно, чтобы вся команда умела ими пользоваться и имела к ним доступ.

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ В ОТДЕЛЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

С целью повышения качества подбираемого персонала в Компании проводится несколько этапов интервью. 7.1. Порядок проведения телефонного интервью Целью проведения телефонного интервью является: – уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме; – отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачи лицу, ответственному за заявку. На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируются результаты прове- дения интервью или характеристика кандидата (Приложение 3). 7.2. Порядок проведения интервью в отделе подбора Первое интервью проводит специалист отдела подбора, который принял соответствующую заявку в работу. В ходе интервьюирования рекрутер: – рассматривает представленные соискателем документы, делает предварительные выводы о соответствии заявленных в резюме данных; – оценивает деловые качества соискателя и результаты его профессиональной деятельности на предыду- щем рабочем месте; – заслушивает сообщения соискателя о профессиональной деятельности на предыдущем месте работы; – проводит объективное и доброжелательное обсуждение профессиональных успехов и недостатков дея- тельности претендента; – задает соискателю сопутствующие вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, образования, опыта и прочих данных; – проводит презентацию Компании перед соискателем, раскрывает последующие возможности кандидата на должность после выхода его на работу в Компанию. – целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для представления к рассмо- трению лицу, ответственному за заявку. 7.3. Профессиональное тестирование С целью получения более полной информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в заявке, к профессиональным и личностным особенностям соискателя. Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в отделе подбора персонала соответствующим образом. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме результатов тестирования с целью передачи лицу, ответственному за заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот. По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму «Характеристики кандидата» или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью характеристику. Интервьюер проводит анализ анкеты, результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за заявку. Данные кандидата (резюме, анкета, результаты тестирования, характеристика кандидата), прошедшего отбор в отделе персонала, комментируются и представляются на рассмотрение руководителю подразделе- ния, ответственному за заявку. Раздел 8. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ Специалист отдела подбора персонала организует собеседование кандидата с руководителем подразделения или его представителями, ответственными за заявку. Представители подразделения, ответственные за заявку, в трехдневный срок сообщают о результатах собеседования в отдел по подбору персонала. Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу, которые фиксируются в приказе после заявления соискателя о принятии на работу. Заполнение кандидатом анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка представленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (в ре- зерв соискателей). Раздел 9. КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 9.1. Ответственность директора по персоналу Директор по персоналу Компании несет ответственность за надлежащую организацию работы по обеспе- чению кадрами Компании. 9.2. Ответственность руководителей подразделений Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой информации, корректности заполнения заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному Регламенту. 9.3. Ответственность руководителя отдела по подбору персонала Менеджер отдела подбора персонала несет ответственность за организацию качественной работы отдела подбора персонала. 9.4. Ответственность специалиста отдела по подбору персонала. Специалист отдела по подбору персонала несет ответственность за качественное и своевременное выпол- нение процедур подбора персонала, проведения тестирования, организации и проведения собеседования с кандидатами на вакантную должность, предусмотренных настоящим Регламентом.

Определить требования для каждой должности

Имея четкое представление о том, на какие должности нужны люди, можно приступить к определению требований для каждой вакансии. Какими навыками должны обладать кандидаты? Какие обязанности они будут выполнять?

Убедитесь, что вы учли все необходимые требования, которые нужны для эффективной работы на должности. Не забывайте, что готовясь заранее, с планом отбора персонала, больше шансов найти идеального сотрудника.

Оптимизировать план по мере продвижения

Используйте отзывы и аналитику, чтобы оптимизировать план рекрутинга. Отправьте анонимный опрос для сбора отзывов от новых сотрудников. Как прошло собеседование и процесс отбора? Какая часть была выполнена хорошо, а какая могла бы быть лучше?

Просмотрите ключевые показатели: время, качество, ранние показатели кадровой текучести и стоимость найма. Затем, на основе этой информации, найдите способы улучшить свой процесс найма. Точно так же, как рынок труда и индустрия рекрутинга постоянно развиваются, ваш план также должен со временем развиваться.

Составляем регламент (на примере бизнес-процессов делопроизводства)

На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного – вполне вероятно.

В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ – контроля исполнения задач по документам.

РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ

Наш словарик

Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения.

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

Какие процессы подлежат регламентации?

Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:

• регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
• любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
• подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
• внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

1. Общие положения.
2. Термины, определения, сокращения.
3. Описание процесса.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице.

ОСНОВНЫЕ РЕКВИЗИТЫ РЕГЛАМЕНТА

К числу основных реквизитов документа относят:

• наименование организации;
• дату и номер документа, место его составления;
• гриф утверждения;
• наименование документа;
• текст документа;
• приложение (если есть);
• визы согласования.

Кстати

Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта.

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса. Ее принято изображать графически (см. схему), но допустимо также составить таблицу и даже описать процесс вербально. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.

То, что на первый взгляд кажется хитросплетением линий и геометрических фигур, на самом деле представляет собой строгий порядок действий при выполнении того или иного процесса, в нашем случае – процесса делопроизводства. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. На ней четко видно, кто и с чего начинает каждый этап, чем его заканчивает и кому передает эстафету в работе над процессом.

На графической модели бизнес-процесса «Согласование проекта документа» представлены такие ключевые параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый работник, глядя на модель, оперативно включится в выполнение своего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.

ПОРЯДОК РАБОТЫ НАД РЕГЛАМЕНТОМ

Работа над регламентом ничем не отличается от работы над любым другим организационно-распорядительным документом: сначала составляют проект документа, который согласовывают с заинтересованными должностными лицами, затем его утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают на руки его копии.

Утверждение регламента может производиться несколькими способами:

1. напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
2. косвенно (путем издания приказа) (см. Пример 1). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.

Пример 1

Приказ об утверждении и введении в действие регламентов бизнес-процессов

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива» (ООО «Перспектива»)

ПРИКАЗ

23.07.2014 № 456-Пр

г. Москва

Об утверждении и введении в действие регламентов бизнес-процессов

В целях совершенствования процедур делопроизводства ООО «Перспектива»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить и ввести в действие с 01.08.2014 регламенты следующих бизнес-процессов:

1.1. Регистрация и учет документов.

1.2. Контроль исполнения документов.

1.3. Хранение и поиск документов.

2. Назначить ответственным за выполнение требований, указанных в п. 1 данного приказа, административного директора Легостаева А.В.

3. Начальнику канцелярии Паршиной В.К. обеспечить ознакомление работников ООО «Перспектива» с настоящим приказом под роспись и передать копии утвержденных регламентов в структурные подразделения ООО «Перспектива» до 30.07.2014.

4. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Максимов Д.А. Максимов

С приказом ознакомлены:

Легостаев А.В. Легостаев 24.07.2014

Паршина В.К. Паршина 24.07.2014

П.А. Карпенко

23-78

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» приведен в Примере 2.

Пример 2

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива» (ООО «Перспектива»)

РЕГЛАМЕНТ №7 бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

1. Общие положения

1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).

1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.

1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.

2. Термины, определения, сокращения

2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание.

Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Задание – поручение руководителя.

Задача – см. задание.

Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.

Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.

Резолюция – реквизит, содержащий указания должностного лица по исполнению документа. Включает в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при необходимости), срок исполнения, подпись и дату.

Руководитель – должностное лицо, выносящее резолюцию.

Срок исполнения – календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:

– с конкретной даты исполнения – в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;

– без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок – в течение 30 дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» – в течение трех дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» – в течение 10 дней.

3. Описание процесса

3.1. Постановка документа на контроль.

3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.

3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.

В резолюции указываются:

– исполнитель документа;

– срок исполнения задачи;

– при необходимости – содержание задачи.

3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.

3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.

3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания. Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции.

3.2. Выполнение задания.

3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.

3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.

3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

3.3. Отчет о выполнении задания.

3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.

3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.

3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.

В отчете указывается:

– общее количество поставленных задач за отчетный период;

– количество выполненных задач;

– количество задач с продленным сроком исполнения;

– количество задач, не выполненных в срок.

При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.

4. Ответственность

Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.

5. Контроль

Контроль исполнения Регламента осуществляет административный директор Организации.

Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 (утверждены Росархивом).

Зачем вам план рекрутинга?

Потребуются время и усилия, чтобы создать план поиска сотрудников, особенно на длительный срок. И не думайте, что закончив, вы получите абсолютно точные данные. Со временем придется адаптировать и оптимизировать свой план, основываясь на потребностях компании и того, как они меняются со временем.

Даже имея информацию о том, сколько сотрудников понадобится компании в этом году, вы не можете учесть все факторы. Например, если ваша компания растет быстрее, чем ожидалось, и вам придется нанять больше людей. Но совсем без плана, работать в разы труднее. Ведь одно дело оптимизировать уже существующую стратегию, и совсем другое – совсем не понимать потребности своей компании.

Регламент процедуры подбора персонала

По тому, как та или иная компания работает на рынке труда и подбирает для себя персонал, можно многое о ней сказать. В зависимости от того, как организована процедура подбора персонала, делается суждение об уровне развития компании в целом. Поэтому процедура подбора должна быть чётко и грамотно организована и регламентирована, то есть компании необходимо создать и применять в действии регламент процедуры подбора персонала. Что такое регламент? Регламент – это:

• свод постоянных или временных правил, регулирующих внутреннюю организацию и порядок работы;
• нормативно-правовой акт, который устанавливает обязательные для применения и исполнения требования;
• документ, перечисляющий и описывающий по порядку этапы, которые необходимо пройти исполнителю или группе исполнителей для выполнения делового процесса в строго оговоренные сроки.

Регламент подбора персонала – это внутренний локальный акт компании, описывающий процесс подбора персонала. В нём описывается схема взаимодействия между подразделениями, механизм принятия решений на каждом уровне. Этот акт описывает все шаги, от формирования требований к вакантной должности, заканчивая выходом кандидата на работу. Регламент доводиться до сведения всех сотрудников, которые принимают непосредственное или косвенное участие в подборе персонала, чтобы разъяснить все неясные моменты.
Основные параметры, указываемые в регламенте по процедуре подбора персонала:

• поэтапная схема подбора со всеми необходимыми мероприятиями по процедуре;
• сроки подбора;
• должностные лица, ответственные за выполнение мероприятий;
• документы по каждому мероприятию для поиска/подбора персонала на вакантные места.

Составление такого регламента позволяет наладить процесс таким образом, чтобы подбор персонала всегда проходил эффективно и в строго указанные сроки.
Внутренний регламент компании по процедуре подбора персонала разрабатывается на основе анализа текущей кадровой ситуации в компании (какова схема работа с персоналом, насколько она эффективно работает, какие внутрикорпоративные правила и требования к сотрудникам, каким образом происходит взаимодействие между сотрудниками внутри компании и так далее).

Также при составлении регламента учитываются все пожелания руководства компании, и её линейных менеджеров.

Основные мероприятия, подлежащие регламентации:

• утверждение открытой вакансии (решение о целесообразности её открытия);
• формирование и согласование заявки на подбор персонала;
• определение основных требований к кандидату;
• взаимодействие между сотрудниками внутри организации и с привлечением внешних источников в ходе поиска и отбора кандидатов (выбор методов и мест поиска, формирование баз резюме и анкет соискателей);
• проведение собеседований, интервью и согласований;
• тестирование на различные должности (по желанию руководства);
• оценка кандидата;
• механизм принятия решения об утверждении новых сотрудников и предложения о выходе на работу.

Принятие компанией регламента процедуры по подбору персонала позволяет обеспечить:

• всем сотрудникам равные возможности для профессионального и карьерного роста и для реализации личностного потенциала;
• рациональное использование работающих сотрудников и эффективное распределение нагрузок;
• эффективный подбор сотрудников, с необходимой квалификацией и профессиональными навыками.

Применение согласованного и утверждённого регламента при подборе персонала необходимо, прежде всего, на крупных предприятиях. В небольших компаниях процесс, описываемый в регламенте можно немного упростить, объединяя или сокращая отдельные процедуры. Такие действия допустимы, если работа взаимодействующих подразделений выстроена в доверительном ключе, решения проходят согласование без конфликтов, а все договорённости, достигнутые устным порядком, подлежат беспрекословному выполнению.
Регламент процедуры подбора персонала должен гарантировать:

• высокий профессионализм специалистов по подбору персонала;
• последовательность процедур;
• открытость критериев отбора;
• отсутствие дискриминации по признакам пола, возраста, расы и других особенностей, не связанных с деловыми качествами работников.

Основное предназначение регламента – сделать более отлаженным механизм подбора, чтобы он функционировал не от случая к случаю и сбивал работу компании, а имел регулярный выверенный характер. Именно поэтому солидными компаниями обязательно утверждается регламент процедуры подбора персонала, который также помогает разработать комплексную кадровую концепцию компании, рассчитать потребность в персонале на долгосрочную перспективу, разработать программы подбору, обучению и переквалификации сотрудников, разработать программы профессионального и должностного роста специалистов.
Регламент подбора персонала – это целостная система процедур полного цикла по введению нового сотрудника в действующий «организм» компании. Для успешного введения должны быть разработаны соответствующие должностные инструкции для всех, участвующих в подборе и пакет необходимых «кадровых» документов.

Если Ваша компания заинтересована в создании регламента процедуры подбора персонала, но не знает, как это сделать – обратитесь в нашу кадровую службу и наши специалисты с радостью вам в этом помогут.