Что собой представляют расходы на персонал
Расходы на персонал представляют собой общепризнанный показатель, применяемый в странах с рыночной экономикой. Нужно отметить, что в таких странах уже более 30 лет применяется концепция «человеческих ресурсов» (по-английски Human Resource — сокр. HR), которая заменила понятия «кадры» и «персонал» на понятие «управление человеческими ресурсами».
В нашей стране к расходам, связанным с использованием человеческих ресурсов, можно отнести:
- затраты на заработную плату, в том числе стимулирующие и компенсационные выплаты, включаемые в ФОТ (фонд оплаты труда);
- социальные и приравненные к ним выплаты;
- затраты, не относящиеся к ФОТ и социальным выплатам;
- отчисления и выплаты по обязательному и добровольному страхованию.
Подобные показатели установлены различными нормативными актами Минфина РФ (например, ПБУ 10/99, утв. приказом Минфина РФ от 06.05.1999 № 33н), указаниями по заполнению форм федерального статистического наблюдения (например, приказ Росстата от 26.10.2015 № 498), многочисленными отраслевыми методическими рекомендациями по определению себестоимости продукции (работ, услуг), Налоговым кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ.
Затраты на заработную плату являются основными, так как составляют большую часть в составе расходов на персонал. К ним относятся:
- оплата за труд в соответствии с применяемой системой оплаты труда (повременно, сдельно и т.п.);
- дополнительная оплата в виде доплат и премий, в т.ч. за качественное выполнение производственных заданий (в натуральной и(или) денежной форме);
- компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
- иные аналогичные выплаты.
К социальным и приравненным к ним выплатам можно отнести расходы организации в рамках проводимой социальной политики, закрепленной в коллективном договоре. Это:
- предоставление санаторных и туристических путевок;
- надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
- единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;
- выходные пособия при прекращении трудового договора;
- материальная помощь в связи с семейными обстоятельствами работника и т.д.
Затраты, не относящиеся к ФОТ и социальным выплатам, могут осуществляться на обучение и повышение квалификации персонала, на приобретение спецодежды и форменной одежды, на содержание социальной инфраструктуры (лагерей детского отдыха, домов отдыха и т.п.), затраты на командировки и т.д. Кроме того, к этой категории относят и выплату дивидендов по акциям и приобретение работниками льготных акций своей кампании.
Отчисления и выплаты по различным видам обязательного страхования осуществляются любой организацией-работодателем на основании (в условиях 2020 года) требований главы 34 НК РФ, фед. закона от 24.07.1998 № 125-ФЗ, фед. закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ, Трудового кодекса РФ, прочих нормативных актов. Помимо перечисленного, организациям не запрещено осуществлять добровольное страхование своих работников в рамках и на условиях действующего законодательства России. К указанным расходам можно отнести выплаты по больничному листу, расходы по т.н. «декретному отпуску» для женщин, компенсации по уходу за детьми, компенсации за вред, причиненный здоровью работников, и т.д.
Теоретические аспекты бюджетирования
Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.
Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.
По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.
Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу
Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес — план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.
Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:
- грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
- определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
- спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
- презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами приоритеты в работе с персоналом;
- разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес — стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
- показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
- формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
- произвести оценку стоимости фирмы и т.д.
Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:
- трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
- отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
- сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
- при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
- возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед » более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.
Практический опыт бюджетирования
В ЗАО «Сантехкомплект — Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.
Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.
Технология разработки бюджета расходов на персонал
При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:
Определение статей расходов на персонал
На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:
- Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
- Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
- Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
- Оборудование новых рабочих мест;
- Обучение и развитие персонала;
- Командировочные расходы в связи с обучением;
- Командировочные расходы в связи со стажировкой;
- Подписка, затраты на литературу
Разработка форматов кадрового планирования
Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.
Мною разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы №1 — 5).
Таблица №1
Привлечение нового персонала в 2002 г.
Отдел | Должность | Кол-во | Срок найма | Затраты на подбор | Затраты на оборудование рабочего места | Компенсационный пакет |
Таблица №2
Планируемые увольнения и перемещения в 2002 г.
Ф.И.О. сотрудника | Занимаемая должность | Размер ЗП + компенсация | Сроки увольнения или перемещения | Планируемая должность | Размер ЗП + компенсаций (в новой должности) |
Таблица №3
Обучение и развитие персонала в 2002 г.
Категория сотрудников | Тема обучения | Форма обучения | Продолжительность | Сроки обучения | Стоимость обучения | Командировочные затраты | Наличие уже заключённых договоров | Прочие затраты и комментарии |
Таблица №4
Фонд оплаты труда
Должность | Фиксированная ЗП | Переменная ЗП (премии и бонусы) | Периодичность выплаты премии | примечания |
Таблица №5
Социальные программы фирмы
Виды социальных программ | Категория сотрудников | Численность | Периодичность выплат | примечания |
Сбор информации от руководителей
Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.
Свод проектов форматов кадрового планирования
Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров — это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.
Разработка бюджета расходов на персонал
Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице № 6.
Таблица № 6
Планирование расходов на персонал
Планирование расходов на персонал осуществляется с целью выявления резервов организации для повышения ее конкурентоспособности в занимаемом сегменте рынка. Для этого используются соответствующие инструменты планирования и бюджетирования расходов на персонал, которые применяются последовательно, в несколько этапов.
1-й этап
Подготовка и анализ необходимых данных с целью сопоставления результатов деятельности организации с деятельностью конкурентов. При этом учитываются перспективы развития организации и особенности местного рынка труда по состоянию на дату расчета.
2-й этап
Определяются показатели эффективности — качественные и количественные, используемые для оценки планируемого бюджета.
К качественным можно отнести показатели соответствия уровня образования, квалификации, производственного опыта работников требованиям к занимаемой должности — для последующего расчета затрат на обучение, профподготовку.
Количественные показатели определяют сопоставлением фактической и плановой численности работников — для расчета показателей укомплектованности кадров.
Важнейшие показатели эффективности, определяемые на данном этапе планирования, — это производительность труда, норматив численности административно-управленческого персонала (далее по тексту — АУП), годовой экономический эффект, финансовая экономия, показатель текучести кадров.
3-й этап
Составляется плановый бюджет (с определением объектов расходов в виде статей затрат).
4-й этап
Корректировка полученных плановых показателей с точки зрения экономической эффективности, рациональности, соответствия текущим финансовым возможностям организации. Рассмотрение результатов производится с учетом ключевого условия, по которому повышение расходов на персонал не может опережать рост производительности труда.
Как грамотно организовать расходы на оплату труда
Эти расходы прописывают в бюджете затрат на работников, который является частью общего бюджета предприятия. В процессе планирования важно учитывать взаимосвязь с другими элементами основного бюджета (например, прибылями и убытками), чтобы структура и уровень затрат на работников соответствовали возможностям организации.
В общем виде процесс организации расходов на оплату труда выглядит следующим образом:
- Подготовка и анализ важной информации (оценка деятельности текущего этапа и прогноз результатов). Проводят анализ планов отделов и их корректировку. Это выполняется для того, чтобы рост расходов на работника не опережал темпы производительности труда. К ограничениям бюджета относят нехватку средств для его исполнения, дефицит опытных кадров, невозможность покупки ресурсов по приемлемой стоимости, рост конкуренции.
- Постановка целей (основных показателей эффективности, качественных и количественных, которые будут применяться для оценки бюджета). Например, это может быть объем реализованной продукции на один рубль затрат на работников, соотношение темпов роста показателей реальной заработной платы и производительности труда и другое.
- Составление бюджета ресурсов (определение объектов затрат). Например, это может быть определение числа специалистов, которым требуется повышение квалификации.
- Перевод бюджета ресурсов в бюджет денежных затрат. Например, число сотрудников, которым нужно повысить квалификацию, умножают на среднюю стоимость обучения одного служащего. При этом отклонение не должно быть более 8–10% от факта.
- Анализ, контроль, внесение правок.
- Утверждение бюджета.
- Организация работ по выполнению бюджета.
- Выполнение бюджета.
Следует отметить, что статья расходов на оплату труда из всех статей затрат на персонал требует большего внимания, поскольку она самая значимая. Планируйте ее с учетом налогового и трудового законодательства РФ и предписаний МОТ.
Важнейшие принципы организации расходов на оплату труда касаются:
- Согласования темпов роста производительности труда и реальной заработной платы.
- Учета и прогнозирования влияния рынка труда.
- Простоты, доступности и логичности для работников алгоритма формирования затрат на оплату труда.
Оптимизация расходов на персонал
Необходимость в оптимизации, а зачастую, назовем прямо, — в сокращении затрат на персонал, возникает по многим факторам:
- недостаток средств вследствие ужесточения конкуренции или ухудшения текущей экономической ситуации в стране;
- несоответствие осуществляемых выплат имеющейся квалификации работников;
- появление новых технических, технологических, информационных возможностей, позволяющих повысить эффективность труда и высвободить определенное количество работников;
- прочие факторы.
В нашей стране кадровые службы (или HR-подразделения) планируют такую оптимизацию, применяя один из двух методов:
- метод прямого счета;
- метод планирования по факторам.
Первый метод позволяет рассчитать потенциальное уменьшение численности персонала в случае внедрения определенных организационных и технических мероприятий. Для этого рассчитывают плановую численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного уменьшения в результате осуществления указанных мероприятий.
Затем, на основании показателей плановой численности персонала и планового выпуска продукции, определяют уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.
Метод планирования по факторам позволяет представить экономическое воздействие на результаты деятельности организации в виде групп факторов:
- внешних — не зависящих от работы организации, таких как: текущие инфляционные ожидания, возможные изменения в налоговом, трудовом и ином действующем законодательстве РФ, колебания спроса и предложения на рынке труда и т.д.;
- внутренних — факторов, определяющих изменения количественных и качественных параметров выпуска продукции, системы хозяйствования, управления и других.
Грамотный подход при осуществлении оптимизации персонала заключается в подготовке наиболее точного прогноза, с тем чтобы организация заблаговременно могла принять необходимые меры по корректировке указанных расходов.
Бюджетирование расходов на персонал должно учитывать и Трудовой кодекс РФ: все планируемые мероприятия должны быть в рамках действующего законодательства, в противном случае негативные последствия могут «перекрыть» всю предполагаемую экономию.
Цели и общие принципы планирования HR-бюджета
Ключевая цель планирования — обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.
HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.
Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:
1. Ожидаемый годовой оборот компании. 2. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам. 3. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году. 4. Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее). 5. Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.
Эффективность расходов, показатели
Как уже отмечалось выше, важнейшими показателями эффективности расходов на персонал являются:
- производительность труда;
- норматив численности АУП;
- годовой экономический эффект;
- финансовая экономия;
- показатель текучести кадров.
Производительность труда
Результативность трудовых затрат работника при производстве продукции определяется его способностью создавать в единицу времени определенное количество этой продукции. Поэтому важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в единицу времени и, на уровне организации, вычисляется по формуле:
Эт = ВП / ЧР
где: Эт — показатель эффективности труда, ВП — стоимость выпущенной продукции, ЧР — среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.
На крупных производствах эффективность затратности труда в виде показателя производительности труда исчисляется немного по-другому:
Пт = Оп / Т
где: Пт — показатель производительности труда; Оп — объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного периода времени, руб.; Т — затраты труда (чел/час, чел/день) или среднесписочная численность работников.
Норматив численности АУП
Потребность в управленческих кадрах можно рассчитать по формуле Розенкранца:
где: n — количество видов управленческих работ; mi — среднее количество организационных действий, выполняемых в рамках i-го вида управленческих работ; ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ; Тпол — полное рабочее время, согласно трудовому договору со специалистом, за расчетный промежуток календарного времени; Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени; tр — дополнительное фактическое время, которое нельзя было учесть при планировании; Кфрв — коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени к суммарному расчетному времени.
Годовой экономический эффект
Для сопоставления затрат на проведение оптимизационных мероприятий и полученного в результате их реализации дохода можно применить формулу годового экономического эффекта:
Эг = (С1 – С2) * В – Ен * З
где Эг — годовой экономический эффект, С1 и С2 — себестоимость единицы продукции до и после проведения мероприятия, В — годовой объем работ после внедрения, Ен — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности, З — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия.
Финансовая экономия
Экономию, достигнутую за счет изменения структуры и ФОТ персонала, можно рассчитать по формуле:
Эд = Ф1 – Ф2
где: Эд — экономия, достигнутая в результате изменений; Ф1 и Ф2 — годовой ФОТ до и после внедрения изменений.
Показатель текучести кадров
Косвенным показателем эффективности мер по оптимизации расходов на содержание персонала может являться относительный показатель текучести кадров, который определяется следующим образом: