Россия управляется непосредственно Господом Богом. Иначе невозможно представить, как это государство до сих пор существует.
Бурхард-Христоф Миних
Если вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали систему управления по поручениям. Данная система предельно проста и легка в использовании, ее можно сравнить с автоматом Калашникова, который прост и одновременно эффективен. И именно за данный подход систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.
Как устроено управление по поручениям
Для тех, кто не в курсе, как работает система управления, по поручениям, описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством. После этого принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.
Если для выполнения поставленного поручения необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем. При этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.
Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии: «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.
Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным. В крупных организациях оно может достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу своему подчиненному, уменьшают срок исполнения. Ведь нужно еще проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.
В результате, при высокой иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера». И поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, часто по формальным признакам, чтобы перекинуть его обратно руководителю.
Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений. Тогда придется работать вместе с ними, а затем согласовывать результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом интересов различных подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который выдал поручение. Если руководителю не понравится результат, цикл повторится, правда, уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.
Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение, простота регулярного контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.
Система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение. Ведь все поручения зафиксированы, и можно определить, на какой стадии находится исполнение каждого из них. Затем можно позвонить ответственному или исполнителю и ускорить выполнение поставленного поручения.
В тоже время из-за своей простоты управление по поручениям имеет некоторые недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.
Поручение руководителя образец на выполнение задания
Проездные билеты.
Сегодня общество стало более информационным, сотрудникам и работодателям лучше известны свои права в различных ситуациях.
При этом нередки определенные злоупотребления такими правами. Письменное задание сотруднику образец В результате срываются сроки по разным проектам, товары приходят не вовремя, задерживаются отгрузки, а разгневанные клиенты обрывают телефоны.
Да мало ли что может случиться, если работа сделана не вовремя, сделана не так или вовсе не сделана. Однако существует простейшая технология, которая позволяет руководителю добиться от сотрудников своевременного и правильного выполнения поставленных задач.
Письменное задание работнику образец Ознакомление с настоящим материалом даст вам возможность не допустить ошибок при оформлении таких командировок и избежать санкций со стороны контролирующих органов.
После этого следует распорядительная часть документа. В этом разделе перечисляются все предписываемые действия и функции, которые возлагаются на сотрудников для исполнения данного распоряжения. Неполное исполнение императива, содержащегося в приказе, или невыполнение поставленной задачи чревато для сотрудников санкциями со стороны руководителя.
Приказы, касающиеся основной деятельности, могут охватывать широкий спектр вопросов:
- изменение структуры фирмы (реорганизация, ликвидация);
- финансово-хозяйственные проблемы;
- задачи материально-технического снабжения.
Приказами оформляются все вопросы, связанные с персоналом организации: прием на работу, перевод на другую должность либо в другое структурное подразделение, увольнение, предоставление отпусков, взыскания и поощрения работников.
Констатирующая часть распоряжения, составляемого в инициативном порядке, должна включать цель и задачу действий, которые должны быть выполнены сотрудниками предприятия. Здесь же могут быть перечислены события или факты, лежащие в основе издания конкретного ОРД.
В таких случаях распоряжение может начинаться фразами «В связи с», «В целях». Если указываемые действия сотрудников не нуждаются в обосновании или дополнительном разъяснении, констатирующий раздел ОРД может отсутствовать.
После предложения, охватывающего констатирующую часть распоряжения, прописывается побуждение к действию в виде слов «Предлагаю» или «Обязываю». После этого следует распорядительная часть документа. В этом разделе перечисляются все предписываемые действия и функции, которые возлагаются на сотрудников для исполнения данного распоряжения.
Советы, рекомендации. Ответы на вопросы чит… Акт приема-передачи выполненных работ, оказанных услуг. Пример. Шаблон…Пример акта приемки работ (услуг)…
В чем отличия делового формата текста и речи? Формальная лексика…Деловой стиль текста. Характерные черты формальной лексики. Стиль официальной пе…
Именно поэтому каждое поручение нужно документировать, выдавая в письменном виде, желательно под роспись. Тогда никаких проблем с недопониманием не возникнет. Но при этом нужно помнить, что все поручения должны быть изложены предельно ясно, лаконично, без возможности многозначного толкования. Кроме того, в правильно сформулированном поручении должны быть четко указаны:
- сроки исполнения
- ответственный сотрудник
- критерии оценки качества выполнения (по измеряемым показателям)
Для каждого поручения должны быть определены три лица: инициатор, исполнитель и контролер. Часто инициатор и контролер – один и тот же человек, к примеру, начальник отдела. Возможны и другие ситуации.
Унификация системы выдачи поручений имеет массу преимуществ. В поручении, изложенном в письменном виде, указана исчерпывающая информация – его суть, сроки (дедлайн), все ответственные лица. Когда есть единые требования к письменному формату поручений, сотрудники к ним привыкают и им намного проще работать при переходе в другие отделы.
Поскольку, как мы уже отметили, практика выдачи письменных заданий слишком уж явно дает работнику понять, что работодатель приступил к наступательным действиям, многие работодатели к ней не прибегают.
Вместо этого, они направляют подробные задания работнику по электронной почте. Доказать факт неисполнения работником своих обязанностей на основании корпоративной переписки сложно, но реально. Проблемы не возникает, когда работник не отрицает, что в компании принято поручать задания посредством электронной почты.
Локальный акт о правилах пользования служебной электронной почтой.Хорошо, если в компании действует специальный документ, в котором прописано, для каких целей предназначена корпоративная почта, как часто работник должен ее проверять и т. д.
Отчеты о прочитанных сообщениях.Во многих почтовых программах (MS Outlook и др.) можно включить функцию получения отчетов о доставке писем и их прочтении адресатом. В случае спора это также будет доказательством, что работник открыл полученное письмо и ознакомился с его содержимым.
Ответное письмо работника на поручение работодателя.Если работник в переписке подтвердил, что получил поручение работодателя, тот это будет наиболее весомым доказательством того, что он знал о той работе, которую должен выполнить.
В то же время четко сформулированная цель может служить дополнительной мотивацией для сотрудников.
В чем отличие распоряжения руководителя от приказа по предприятию Приказ и распоряжение руководителя организации являются однотипными документами, выражающими волю единоличного исполнительного органа предприятия в лице его директора (генерального директора, президента).
Приказ по предприятию издается относительно решения вопросов, касающихся основной деятельности компании или ее личного состава.
Приказ – самая категоричная форма распорядительного воздействия, в нем содержится требование обязательного исполнения принятого решения руководителя.
Проездные билеты.
Однако распространена практика издания распоряжений, которые не содержат констатирующей части. В таком случае текст распоряжения начинается непосредственно с пунктов, формулирующих распорядительные действия.
Если необходимость объяснения издания распоряжения все-таки существует, то она обосновывается во вводной части, а текст распорядительной части начинается со слова «ПРЕДЛАГАЮ» или «ОБЯЗЫВАЮ».
Распоряжение вступает в силу с момента его подписания.
Без указания даты доверенность. Доверенность в ПФР – это документ, который дает полномочия поверенному лицу представлять интересы предприятия в Пенсионном фонде: получать документы, сдавать отчетность и т.п.
Следует отличать трудовой договор от договора подряда. Трудовой договор предоставляет работнику ряд льгот, гарантий и компенсаций, не предусмотренных для подрядных отношений. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами.
Один экземпляр трудового договора остается у работника, другой хранится у работодателя. Факт получения экземпляра трудового договора работником удостоверяется подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у работодателя.
Сначала скажу «нужно», потому что руководство сказало. Я, конечно, понимаю, что это не очень-то и нужно, ну, и не убудет от тебя, а раз руководство сказало, то придется делать. Необходимо оформить всю кадровую документацию за прошлый год.
Они у нас все и так лежат в одной папочке, а тебе нужно будет просто их аккуратно подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям, продыроколь и вставь вот в эту большую папку.
Допустим, сотрудник выслушал начальника, который поручил ему сделать выборку по клиентской базе — отобрать компании, которые не делали заказ более трех месяцев. В дальнейшем этот сотрудник при выполнении задачи может забыть некоторые детали задания или выполнить их по-своему.
В случае если начальник предъявит претензии о неправильном выполнении задачи, у подчиненного найдутся оправдания. Исполнитель может сказать, что неправильно понял поставленную задачу или некоторые ее детали не были оговорены вовсе.
Для каждого поручения должны быть определены три лица: инициатор, исполнитель и контролер. Часто инициатор и контролер – один и тот же человек, к примеру, начальник отдела. Возможны и другие ситуации. Иногда выполнение поручения контролирует лицо, не являющееся начальником исполнителя.
Унификация системы выдачи поручений имеет массу преимуществ. В поручении, изложенном в письменном виде, указана исчерпывающая информация – его суть, сроки (дедлайн), все ответственные лица.Штрафов за то, что сотрудникам не были выданы копии СЗВ-М законом не предусмотрено. У работодателя нет такой обязанности.
Однако, если сотруднику все же нужны эти документы, он может обратиться с жалобой в трудовую инспекцию, прокуратуру или суд. Это маловероятно, но такой риск все же существует. Поэтому, если работник потребовал копию СЗВ-М на руки, ее надо выдать.
Однако в отличие от простых, ежедневных обязательств, поручения могут варьироваться от простых до, порой, невыполнимых.
Недостаток первый: общая формулировка задачи
На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче, уже невозможно. Ведь «наверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.
Пример из практики. В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, распределенных по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить это у руководителя управленческой иерархии. Ответ заслуживает публикации: «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы! Должны сделать в срок, что сказано!».
Пример из практики. Как-то раз руководителю IT-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора. При этом на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель IT-подразделения, исполняя поручения, принес две карты: одну бумажную, вторую на экране огромного планшета. Однако он не угадал ни в том, ни в другом случае. Оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.
Рекомендация 1. При постановке поручения ключевым фактором успеха является детализация задачи для того, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например: «Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить?».
Распоряжение руководителя: грамотное оформление поставленной задачи
- в устном виде; путем издания письменного документа; в виде телефонограммы.
Не задокументированное должным образом распоряжение может относиться к немедленным задачам, которые имеют средний и малый уровень важности.
Чаще всего такие виды указаний издаются в коллективах с небольшой численностью персонала.
Если вопрос, требующий решения, имеет существенное значение, то устное распоряжение может быть подкреплено изданием письменного документа.Как правильно поставить задачу Чтобы распоряжение руководителя было максимально эффективным, оно должно быть четко и конкретно сформулировано. Психологическое восприятие задачи, обозначенной расплывчато и неопределенно, не позволит сотрудникам качественно и в срок выполнить указание руководителя.
Недостаток второй: долгая «роспись» поручения
Длительные сроки «росписи» поручений от руководителей до исполнителей, сложность сбора мнений соисполнителей и конфликтность процедуры согласования результатов приводит к тому, что на исполнение тратится в разы меньше времени, чем на маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально. И основная задача исполнителя — закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.
Пример из практики. В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от пяти до семи дней. На обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию — еще пять-семь дней. При этом в результате всех этих действий документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали: «К исполнению», — поскольку в самом документе менять было нечего, форма его была закреплена нормативным актом. В результате более десяти дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.
Рекомендация 2. При назначении поручений наиболее эффективно его назначать через управленческие слои, как можно ближе к исполнителю. Однако для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие поручение, точно знали, в каком из подразделений компании находится специалист по тому или иному вопросу, и при назначении уведомляли его руководителя о задаче.
Недостаток третий: слишком много соисполнителей
Руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений. Те, в свою очередь, еще добавляют несколько своих подчиненных. И в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают трудозатраты, а главное — возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при исполнении поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.
Пример из практики. В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало пятьдесят, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений. В результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: «Большое спасибо за приглашение. Если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию вашей компании».
Рекомендация 3. При назначении исполнителей нужно стараться придерживаться принципа «необходимости и достаточности», чтобы не добавлять лишних сотрудников к исполнению поручения.
Недостаток четвертый: все задачи оформляются, как поручения
Руководители часто используют систему управления поручениями не только для контроля исполнения ключевых задач, но и для регулярной деятельности, фактически забирая инициативу с уровня менеджмента и исполнителей, тем самым концентрируя принятие всех управленческих решений на верхнем уровне. Такой подход приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно и начинают работать только при поступлении поручения. В данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают, только когда поручение есть. А когда его нет, они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают.
Пример из практики. В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро. Ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан. Затем они переходили к своим «любимым занятиям»: кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.
Рекомендация 4. Систему управления по поручениям необходимо использовать только для критически важных задач, требующих участия топ-менеджеров и жесткого контроля сроков. Тогда как основной поток задач лучше пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя исполнителей и руководителей по операционной отчетности или через финансовые показатели.
Образец распоряжения генерального директора
Надо ли согласовывать распоряжение с директором фирмы Распоряжения, исходящие от имени руководителя структурного подразделения или отдела, обычно являются следствием проводимой в компании стратегической политики директора и администрации фирмы – своеволие при составлении такого рода бумаг для начальников среднего звена недопустимо.
Поэтому в большинстве случаев согласовывать распоряжение с директором нет необходимости. Надо ли давать обоснование в распоряжении Распоряжение, ровно как и приказ, нужно обязательно обосновывать. Если есть возможность, следует указать норму закона, выполнение которой послужило основанием для написания распоряжения или внести объективную причину для создания документа (в виде «В связи с….»). После изложения обоснования дальнейшую часть распоряжения следует заканчивать словом «Предлагаю» или «Обязываю».
О ходе выполнения решения рассылать еженедельно отчеты членам совета директоров по электронной почте и докладывать на заседаниях совета директоров. [Дата, подпись] Классификация в делопроизводстве Если в компании есть положение о делопроизводстве и внутренняя классификация документов, то в конце документа делается указание на его принадлежность и кодификацию. Например, Поручение относится к классификатору ‘Кадры’.
Но есть и другая позиция.
На некоторых предприятиях (и особенно это касается государственных структур) распоряжение и приказ условно различают по таким признакам: Приказ Распоряжение Влияет на деятельность предприятия Чаще имеет отношение к выполнению поручений, не принципиально влияющих на деятельность предприятия Носит долгосрочный характер Чаще касается однократных задач Указание начинается со слова «Приказываю» Указание начинается со слов «Обязываю» или «Распоряжаюсь» Посмотрите, как может выглядеть распоряжение генерального директора — образец. Но все-таки разница этих двух понятий для обычных коммерческих организаций очень условна.
Поэтому в дальнейшем в статье речь пойдет о приказе руководителя.
Недостаток пятый: отсутствие горизонтального взаимодействия
В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, то нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу». В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для вас с «соседом» руководителю. Однако в данном случае высший руководитель скорее всего будет недоволен, что вы эскалировали задачу на него. Да и тот «сосед», кого вы «принудили к сотрудничеству» не забудет вам отдать долг впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне по принципу помогай другим, и они помогут тебе. Однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Пример из практики. В одной из компаний подразделения не сотрудничали друг с другом при выполнении поручений. В результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение. А как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.
Рекомендация 5. Для исполнения кросс-функциональных поручений необходимо разрешить формальный способ постановки подзадач «соседним» подразделениям на основании полученного поручения. И в случае срыва сроков исполнения подзадач необходимо наказывать руководителя «соседнего» подразделения, которое являлось соисполнителем поручения. Второй вариант, который можно использовать для масштабных поручений, это формирование проектной группы со всеми артефактами проектного управления и назначением руководителя проекта, обладающего соответствующими полномочиями и регулярно контролирующего сроки и результаты этапов проекта.
Поручение работнику в письменном виде
07.02.2019Распоряжение – документ, который относится к локальной управленческой документации предприятия и действует строго внутри него.Распоряжения имеют широкое распространение как в организациях коммерческого сектора, так и в государственных и бюджетных учреждениях.Некоторые руководители предпочитают отдавать распоряжения подчиненным в устном виде: с их точки зрения это экономит время и избавляет от дополнительной бумажной работы. Однако такой вариант — не самое лучшее решение.Например, бывают случаи, когда сотрудник выполняет распоряжение начальства ненадлежащим образом или совсем его игнорирует. Привлечь в такой ситуации его к дисциплинарному взысканию за неисполнение устного распоряжения будет невозможно.Если же оформить документ в письменной форме, таких сложностей (да и многих других) удастся избежать.Именно поэтому эксперты настоятельно рекомендуют все ключевые рабочие моменты в плане распорядительной деятельности оформлять в письменном виде: приказами или распоряжениями.Распоряжения и приказы в некоторой части схожи между собой: они имеет примерно одинаковую структуру, назначение и т.п.
Однако есть между ними и различия:Область влияния. Основное отличие приказа от распоряжения в том, что приказ регулирует правовые отношения и основную деятельность компании, а распоряжение – оперативные вопросы.Срок действия.
