Современный отдел
Кадровая служба – это совокупность структурных подразделений, призванных управлять персоналом. С изменением ориентиров и задач в управлении сотрудниками изменились и задачи кадрового отдела, его структура и функционал. Речь идет о создании на предприятиях и в организациях многофункциональной единицы, а также о координации (организации) деятельности всех структурных подразделений в общей системе управления работниками и производством. Сегодня наличие в компании кадровой службы – это комплексное решение не только проблем обеспечения структуры кадрами, но и основной задачи в современных условиях экономики и рынка. Она состоит в соединении целей производственного развития с потребностями сотрудников, которые реализуют эти цели; в организации баланса стратегии развития фирмы (организации, предприятия) и кадров, занятых в ней.
Функциональные обязанности работников системы управления кадрами
К большому сожалению, современные кадровые службы имеют сотрудников, у которых отсутствует профессиональный опыт в данной сфере. Также положение о службе кадрового аппарата имеет несколько устаревшую трактовку, из-за чего современным организациям достаточно трудно руководствоваться им в своей деятельности. Чтобы полноценно выполнять свои обязанности, кадровый работник должен иметь хороший опыт не только в деловой и профессиональной сфере, но и знать, как взаимодействовать с руководством, функциональными и линейными подразделениями.
Служба управления персоналом должна отвечать следующим требованиям:
- Знать и уметь использовать трудовое законодательство, методические и нормативные разработки касательно того, как работать с сотрудниками организации.
Для успешного выполнения такой задачи кадровикам потребуется знание основ педагогики, социологии и даже психологии. Умение применять отечественный и зарубежный опыт в работе.
- Знать современные методы оценки сотрудников и уметь их применить на практике.
Знать, что такое профориентационная работа. Заниматься планированием долгосрочного и оперативного характера, при этом владеть регламентом функций каждого структурного подразделения. Уметь применить социальные технологии управления.
- Понимать, какие перспективы есть на горизонте для организации. Разбираться в основах труда с точки научной организации, а также иметь понимание работы структурных подразделений.
Кадровая служба и управление персоналом предприятия начинается с грамотного руководителя. В современном мире требования к такой кандидатуре значительно выросли, в сравнении с еще десятилетием назад. Организация службы управления персоналом на предприятии сегодня начинается с такой должности, как заместитель руководителя по кадровому обеспечению. К таким людям выдвигаются особые требования, так как им предстоит не только руководить своими подчиненными – сотрудниками кадровой службы, но и отвечать на множество вопросов, связанных с трудовой деятельностью.
Если оценивать объективно все вышесказанное, то в настоящее время стоит уделять внимание учреждениям, которые готовят кадровый персонал. Важно, чтобы выпускник ВУЗа смог сразу получить должность по своему профилю, иначе знания могут попросту потеряться.
Организационная структура системы управления персоналом
Что представляет организационная структура системы управления персоналом? В основном, сколько человек будет в кадровом отделе предприятия зависит от того, сколько вакансий есть в организационно-штатной структуре и Уставе самой организации. Данные моменты определяются по следующим факторам:
- общее количество людей, работающих на конкретном предприятии;
- условия и особенности организации, имеет ли она дополнительные производства и филиалы;
- характеристика предприятия с точки социальности,
- структура рабочего класса в организации – есть ли специалисты, руководители, служащие и какова их численность в отделе персонала;
- уровень квалификации каждого работника;
- функциональные обязанности кадровиков, необходимо ли им заниматься планированием, выработкой кадровой политики, организацией стажировки и обучения и т.д.;
- техническое обеспечение управления трудовой деятельностью.
Каждое предприятие имеет право самостоятельно решать, сколько необходимо персонала в отделе кадров, и каковы должны быть обязанности. Самый оптимальный вариант высчитать, сколько людей понадобится для такой работы – определить трудоемкость. То есть рассчитать, сколько времени необходимо одному работнику на выполнение поставленной задачи.
Структура кадровой службы
Структура отдела зависит, во-первых, от размера компании (численности штата), а во-вторых, от тактических задач, поставленных перед специалистами по кадрам. В маленьких компаниях кадровое делопроизводство поручают бухгалтеру или даже секретарю. Если же компания большая, активно развивающаяся, заинтересованная в быстром и эффективном закрытии вакансий, удержании персонала, его развитии, тогда по каждому из направлений работы должны работать отдельные специалисты или группы специалистов, например:
- отдел кадров (делопроизводство);
- служба охраны труда (обязателен выделенный специалист, если в штате организации более 50 человек);
- отдел рекрутинга;
- отдел адаптации;
- ассесмент-центр;
- учебный центр;
- департамент компенсаций и льгот.
Возглавляет службу директор по персоналу.
Иногда делопроизводство и охрана труда бывают выведены в отдельные структурные единицы, которые не подчиняются директору по персоналу.
Управление персоналом (А. В. Дейнека, 2013)
4.2. Этапы отбора персонала в организации
Набор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается кандидат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен схемой (рис. 12). На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Первичный отбор
начинается с анализа списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Рис. 12.
Типичный процесс отбора персонала в организацию
Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами являются анализ анкетных данных и тестирование.
Анализ анкетных данных
предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно использовать метод анализа анкет.
Тестирование
завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.
Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:
• на профессиональные знания и навыки;
• уровень развития интеллекта и других способностей;
• наличие и степень проявления определенных личностных качеств.
Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.
Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов).
Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие. Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представлены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.
Стадия первичного отбора независимо от применяемых методов завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками кадровой службы
. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования – интервью с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке “общих характеристик” кандидата – аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.
Важно отметить, что собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в то же время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.
Существуют следующие виды собеседований с кандидатами:
• один представитель организации встречается с одним кандидатом;
• один представитель организации встречается с несколькими кандидатами;
• несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом;
• несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.
Собеседование “один на один” является наиболее распространенным и достаточно эффективным.
Во втором случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.
Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.
Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.
Выбор вида собеседования зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.
Основная часть
собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому
завершение собеседования
должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько приемов: предложить кандидату задать последний вопрос; начать посматривать на часы или на дверь; выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут навести справки о кандидате,
т. е. обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т. д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью должно позволить оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов.
В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.
На основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
