Оптимизация кадровой работы на государственной гражданской службе в Российской Федерации

Вопросы, рассмотренные в материале:

Что значит оптимизация работы персонала?
С чего начать оптимизацию работы персонала?
Из каких этапов состоит оптимизация?
Как оптимизировать персонал за счет персонифицированной производительности?
Как произвести оптимизацию рабочего времени персонала?

В любой компании возникают периоды, когда приходится оптимизировать трудовые ресурсы. Если в организации наступает критический момент, а деятельность перестает приносить прибыль, то руководство приходит к решению о необходимости уменьшения кадровых затрат, а значит сокращения численности сотрудников. О том, что такое оптимизация работы персонала и как проводить связанные с ней мероприятия, расскажем в данной статье.

С чего начать оптимизацию работы персонала на предприятии

Кадровые изменения в организации никогда не проходят безболезненно, причем независимо от того, кто проводит работу по оптимизации персонала. Топ-менеджеру сложно принимать решение о том, с кем компании придется попрощаться. Рядовые сотрудники вынуждены находиться в стрессовом состоянии до «оглашения приговора».

Кадровые сокращения – это сложная задача, выполнять которую безэмоционально практически невозможно. Самое сложное в данной ситуации – сообщить каждому работнику, что он уволен. Чаще всего эта обязанность выпадает на долю HR-специалистов. Важно помнить, что при любом раскладе нужно оставаться людьми и разговаривать откровенно. Небольшим утешением для менеджеров по кадрам будет то, что в глазах коллектива они покажутся более достойными, нежели руководители, которые предпочли остаться в стороне.

При проведении оптимизации компания должна понимать, каковы цель мероприятий и ожидаемый результат. До принятия решений необходимо выявить все риски, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Алгоритм, которого стоит придерживаться, когда работу персонала необходимо оптимизировать:

определение стратегической цели и задач, с помощью которых она будет достигаться;
анализ текущих бизнес-процессов;
разработка нового штатного расписания;
определение потребностей в трудовых ресурсах;
разработка плана мероприятий по сокращению штата;
процедуры по увольнению работников;
утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать о том, что сокращение персонала не должно сказаться на качестве производственных процессов. Чтобы избежать рисков, еще до проведения мероприятий по оптимизации необходимо задуматься о нормировании труда и определить способы эффективного использования трудового потенциала компании. На практике эти меры выполняются крайне редко.

Иногда руководство неспособно самостоятельно провести оптимизацию работы персонала, поэтому обращается за помощью к стороннему специалисту – антикризисному менеджеру. Казалось бы, зачем в условиях кризиса нанимать еще одного человека? Однако причина проста. Антикризисный менеджер выполняет свою работу без каких-либо эмоций и четко придерживается утвержденного плана, что исключает человеческий фактор. Зачастую руководителям психологически тяжело увольнять сотрудников, которые много лет трудились в компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Финансовый контроль на предприятии
Чистая рентабельность предприятия
Как выстроить финансовую структуру компании

Работа в России

В офисе пошли слухи об оптимизации кадров, и коллеги стали побаиваться за свое место. Ситуация становится напряженной, кто-то уже подыскивает новую работу, а другие надеются на хорошие отношения с начальством. Мы узнали, чего ждать от оптимизации штата и как себя вести в этот трудный период.

Оптимизация штата равна сокращению?

Оптимизация кадрового состава — это действия по качественному и количественному преобразованию штата с целью повышения экономических результатов компании. Увольнение сотрудников относится к количественным изменениям. А качественные изменения предполагают реформы внутри штата. Это могут быть перестановки кадров внутри организационной структуры, повышение квалификации сотрудников, перераспределение обязанностей и другие методы, включающие работу непосредственно с кадрами. Такие способы оптимизации практикуют в условиях подъема и благополучия компании.

Сокращение штата — один из простых способов снизить издержки бизнеса в трудных условиях, когда прежнее количество сотрудников оказывается просто-напросто ненужным. К тому же, предстоящие увольнения могут говорить о замене неэффективных сотрудников новыми специалистами. Поэтому, если речь все же идет об оптимизации кадров — готовьтесь к худшему.

Кого увольняют первым, а кому можно не беспокоиться

Первыми под «горячую руку» попадают менее опытные и квалифицированные сотрудники, кадры с низкой эффективностью, а также специалисты, которых менеджеры по другим объективным и субъективным причинам считают менее предпочтительными.

Высока вероятность попасть под сокращение тем, кто:

— Обладает меньшим опытом и квалификацией по сравнению с остальными сотрудниками;

— Достиг пенсионного возраста;

— Совмещает работу с учебой;

— Часто пользуется больничными;

— Имеет дисциплинарные нарушения;

— Срывает сроки и не выполняет планы;

— Менее производителен, чем другие коллеги (заключает меньше договоров, совершает меньше звонков);

— Открыто жалуется на место работы;

— Не вписывается в коллектив;

— Является сотрудником низшего управленческого звена.

Согласно законодательству, основными критериями отбора кандидатов на оставление должны быть «производительность труда и квалификация». При этом, если эти деловые качества нескольких сотрудников равны, то приоритет отдается отдельным категориям трудящихся.

Право на оставление принадлежит работникам, если (ст. 179 ТК РФ):

— На их обеспечении находятся 2 и больше иждивенцев;

— Они являются единственным членом семьи с самостоятельным заработком;

— Они получили профессиональное заболевание на данном рабочем месте;

— Они являются инвалидами ВОВ и боевых действий;

— Они повышают квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Приоритет не распространяется на сотрудников этих категорий, если они оказались менее производительными и квалифицированными.

Сами руководители не станут увольнять особо ценные кадры, поэтому реже всего увольняют:

— Труднозаменимых сотрудников (на рынке труда мало кадров с их специализацией или способностями);

— Работников, которые обладают большим количеством информации, относящейся к коммерческой тайне;

— Приятелей начальства или сотрудников, которые ему симпатизируют;

— Сотрудников, от которых зависит работоспособность отдела;

— Тех, чья должность требует долгого обучения перед вступлением в обязанности.

Как не попасть в черный список?

Чтобы избежать увольнения, нужно работать над своим имиджем и навыками с самого начала карьеры. Тогда работодатель не захочет отказываться от хорошего сотрудника. Но если сложилось так, что слухи о сокращении дошли до вас раньше, чем уведомление, можно попытаться улучшить свое положение.

В период сокращений:

— Работайте больше — берите сверхурочную нагрузку, дополнительно выполняйте задачи, которые не входят в ваши должностные обязанности;

— Не стесняйтесь говорить о своих достижениях, чтобы руководство отметило ваш вклад в общем деле;

— Старайтесь наладить отношения с начальством (но не доходите до подхалимства);

— Больше общайтесь с клиентами и заказчиками — руководству трудно расстаться с представительским лицом.

Если все-таки вы попали под сокращение

Увольнение по сокращению штатов предусматривает значительные выплаты сотрудникам. Чтобы не оказаться обманутым, необходимо знать свои права, а также этапы увольнения по сокращению.

Приказ о сокращении штатов

Первым делом, начальство издает приказ о сокращении штатов, где указана дата увольнения.

Уведомление сотрудников

На основе приказа работодатель должен в письменном виде уведомить сотрудников о предстоящем сокращении не позднее, чем за 2 месяца указанной в приказе даты. В уведомлении также должны предлагаться вакансии на замену. Работники под роспись знакомятся с документом и так же письменно соглашаются или отказываются от альтернатив работодателя.

Отметка в трудовой книге

Далее оставляют запись в трудовой книжке о переводе или увольнении сотрудника.

Выплаты уволенным сотрудникам

Бывший работодатель в законном порядке оплачивает выходное пособие и осуществляет выплаты в виде среднемесячного заработка на время поиска работы (не более 2-х месяцев), а также компенсацию за неиспользованный отпуск. Для получения выплат после увольнения необходимо встать на учет в центре занятости.

Сотрудник имеет право:

— На основе письменного согласия уволиться раньше, чем через 2 месяца после уведомления. При этом он получает компенсацию в размере среднемесячного заработка, рассчитанного пропорционально оставшимся до увольнения дням. Получение такой компенсации не отменяет права на выходное пособие и выплаты в течение поиска работы.

— Обратиться в суд, трудовую инспекцию или прокуратуру, в случае, если работодатель отказывается выплачивать деньги или правила процедуры увольнения были нарушены. Обратиться в суд по этому вопросу необходимо не позднее, чем через месяц после даты увольнения.

Могло быть и хуже

Недобросовестные работодатели, желая сэкономить на процедуре сокращения, могут склонить работников написать заявление «по собственному», которое не обязывает к выплате каких-либо компенсаций. Еще хуже, если начальство задумало уволить вас по статье. В Трудовом кодексе (ст. 81) помимо сокращения штата представлено еще 12 способов избавиться от сотрудника, среди которых числятся прогулы и профнепригодность. Особенно отчаянные «пришивают» кражу или явку в состоянии опьянения. Все это, конечно, оставит черную метку на карьере. Поэтому не забывайте, что среди двух зол выбирают меньшую, а новую работу с чистой трудовой книжкой найти намного проще.

Share with:

Оптимизация работы персонала своими силами

Схема, которая необходима при проведении оптимизации работы персонала любой компании, стандартна:

Составление перечня задач,
которые выполняются конкретным подразделением. Для более детального анализа включите в него обязанности каждой отдельной должности, в результате должен получиться список функций каждого работника в отделе.
Оценка компетенции и результативности.
Сравните показатели работы каждого сотрудника с плановыми. В ходе данного мероприятия можно обнаружить, что с обязанностями не справляется какая-то отдельная рабочая единица. Однако, как показывает практика, невыполнение поставленных задач характерно для всех специалистов в отделе.
Поиск причин, по которым возникла ситуация, описанная в предыдущем пункте.
Человеческий фактор часто вмешивается в производственный процесс. Например, если «слабым звеном» оказался человек, который регулярно не соблюдает дедлайн. Оптимизация работы персонала в таком случае будет заключаться в том, чтобы его обязанности возложить на более ответственных и скорых коллег.
Выявление корпоративного духа и его влияние на результативность работы
. Рабочая атмосфера, несомненно, сказывается на бизнес-процессах. Любое напряжение в коллективе негативно отразится на деятельности всей компании.

Существуют и другие внутренние факторы, которые неэффективны в бизнес-процессах, однако при этом требуют не оптимизации персонала, а иных управленческих решений. К ним относятся:

Неавтоматизированный труд, например, большой объем бумажной работы, необходимость вести документацию вручную и пр.
Пробелы в должностных инструкциях.
Выполнение одной и той же задачи несколькими сотрудниками.
Подчинение одного работника двум начальникам одновременного.
Влияние негативных факторов, которые появляются независимо от деятельности персонала конкретного подразделения. Например, нарушение сроков предоставления документов смежным департаментом.

Анализ нормы времени.
Следует определить временные затраты, необходимые работнику на выполнение единицы работы. Поняв, кто и как использует рабочее время, можно сделать выводы о результативности работы каждого специалиста.
Для оптимизации трудовых ресурсов на предприятии могут пригодиться и предложения сотрудников по улучшению работы подразделения
. Вряд ли вы получите масштабные результаты, однако мнение коллектива необходимо учитывать.
Возложение однотипных задач на одного сотрудника.
Это позволит избавить специалистов от рутинной работы и повысить их производительность. Иными словами, это будет оптимизация работы персонала, занятого монотонным трудом.

Примеры таких решений:

специалист «горячей линии», который будет получать весь трафик входящих звонков, а затем распределять по конкретным отделам;
делопроизводитель, который будет вводить в ПК первичные данные, тем самым избавляя от рутины более квалифицированных работников.

Автоматизация бизнес-процессов
. Электронные базы данных, CRM-системы позволят сократить время на коммуникации между отделами и поиск нужной информации (документов, отчетов, контактов и пр.).
Повышение квалификации персонала и организация корпоративного обучения
. Эти меры положительно скажутся не только на производительности труда, но и на атмосфере в коллективе, повысят лояльность сотрудников к руководству. Однако затраты на образовательные процессы оправданы лишь в том случае, если на предприятии нет текучки кадров. Иными словами, отправлять на переподготовку следует только тех, кто проработал в компании достаточное время. И главное – не забывайте после этого оценивать результативность обучения.

Шаги, предшествующие этому действию

Прежде, чем издавать приказы об изменении штатного расписания, руководство предприятия должно предпринять ряд шагов. Первым из них является аудит. Кадровый аудит может быть:

внутренним, если оптимизировать кадровый состав должны уполномоченные службы самой организации (экономисты, кадровики, служба безопасности и т. д.);
внешним, если оценку эффективности использования трудовых ресурсов проводят специалисты, ранее не занятые на предприятии.

Первый вариант хорош тем, что не требуется дополнительных расходов на оплату труда внешних специалистов. Однако ни одно предприятие обычно «не закладывается» на то, что придётся увольнять либо переводить часть имеющихся сотрудников: если такая мера назревает – проще заранее предпринять необходимые шаги.

Второй же вариант привлекателен тем, что независимые специалисты не заинтересованы в том, чтобы оставить на конкретных должностях конкретных сотрудников, они более объективны – однако руководство фирмы должно оплатить их труд. Кроме того, внешние специалисты не всегда могут оценивать потребности и стратегию развития компании.

Аудит необходим:

если названия должностей в штатном расписании не соответствуют той работе, которую выполняют сотрудники;
если названия и объём обязанностей по должности не соответствуют официально утверждённым профессиональным стандартам;
когда из названий должностей и структурных подразделений нельзя понять, какие функции исполняют работники и целые отделы на предприятии (как отменить подразделения в штатном расписании?).

По результатам аудита оформляется документация:

Заключение или акт аудита – если он был поручен внешним работникам.
Служебная записка – если аудит проводило одно из внутренних подразделений организации.

Уже на основании документации на основании аудита руководитель предприятия может предпринимать следующий шаг – издание приказа о внесении изменений в штатное расписание.

В ходе проверки выявляется:

Возможность сократить расходы на оплату труда неэффективных сотрудников.
Возможность перераспределения обязанностей внутри организации.
Необходимость увеличить штат за счёт приёма новых сотрудников и поручения им части обязанностей тех, кто был занят в организации ранее.
Размер трудового стажа сотрудников, имеющих страховку.
Требуемый по закону характер льгот и дополнительных выплат, полагающихся сотрудникам.

Результаты аудита зависят от поставленных перед аудитором задач. Именно поэтому важно прежде, чем начинать процедуру оптимизации, решить вопрос о её направлении.

Оптимизация рабочего времени персонала

Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.

Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.

Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.

Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.

Если на предприятии отсутствует система нормирования труда, то рано или поздно встанет вопрос о необходимости оптимизации рабочего времени персонала. Введение контроля является дисциплинирующим мероприятием. Если в компании разработана система учета рабочего времени, то вряд ли сотрудники станут тратить его на решение личных проблем.

Постановка любой задачи должна сопровождаться так называемым дедлайном. Если подчиненный не успевает выполнить поручение в установленный срок по объективным причинам, то в следующий раз следует выделить больший временной промежуток.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов необходимо составлять план-график работы. Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. Некоторые начальники слишком фанатично подходят к организации труда своих подчиненных, например, не разрешают делать перерывы и требуют активности в течение всего дня. Элементарная усталость становится причиной невнимательности, что в итоге сказывается на результате работы.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю следует учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, их личные ри можно доверять ответственные поручения в первой половине дня, в то время как «сов» до обеда лучше не напрягать трудом, который требует существенных умственных усилий.

Важно правильно организовать рабочий процесс и чередовать труд и отдых. Ежечасная пауза в 5-7 минут только повысит производительность труда. От эмоционально и физически утомленных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания со стороны начальства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. Гибкие графики помогут снизить издержки, связанные с временным приостановлением производственного процесса. Оптимальное использование рабочего времени – заслуга грамотного и внимательного руководителя.

22.11.12 г. ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА УНИВЕРСИТЕТА

Об основных принципах оптимизации кадрового состава университета рассказал начальник кадрового управления КЧГУ Эрикенов Сеит-Бий Муратович.

В КЧГУ намечается оптимизация кадрового состава. К проведению оптимизации кадрового состава университета следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи. Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности работников университета. Надо систематизировать и проанализировать количество административно- управленческого персонала в университете в разрезе подразделений, с учетом выполняемых функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность ППС с оптимальной, получаем то количество преподавателей по каждой кафедре, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении ППС по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений. После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации учреждения. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать. Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники: 1) участвующие в основных процессах университета; 2) приносящие университету наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы университета); 3) обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией; 4) преподаватели, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда; 5) демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития. Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для работы университета, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал. Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким». «Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК РФ компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для университета в конфликты как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего учреждения, как университет, возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с городской администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения. Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы: 1) «естественное» выбытие; 2) «мягкое» сокращение; 3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала «Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» сокращение К методам «мягкого» сокращения мы относим: 1)Использование досрочных льготных пенсионных программ; 2) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала. Оптимизация кадрового состава — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек университета. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления университетом таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала. Оптимизация кадрового состава – один из методов сокращения издержек университета за счет повышения экономической эффективности его работы, то есть, по сути дела, его рентабельности и конкурентоспособности.

Оптимизация труда персонала за счет персонификации производительности

Приняв решение о необходимости оптимизации работы персонала, топ-менеджеру или собственнику бизнеса необходимо быть готовым к вынужденным увольнениям. Сокращение штата вызывает необратимые последствия во всей кадровой деятельности предприятия, поскольку и увольнения, и поиск новых сотрудников – сложный и трудоемкий процесс. Перед тем как оптимизировать трудовые ресурсы, следует провести анализ текущей деятельности компании.

Нужно выделить сотрудников, которые непосредственно принимают участие в производстве продукции или создании – вспомогательный персонал.

Под вспомогательным персоналом стоит понимать не только АХО или службу клининга.

Необходимо распределить по степени важности существующие рабочие места, а затем принять решение, какие ставки можно сократить «безболезненно» для предприятия. Также следует понять, какие подразделения считать неприкосновенными, то есть на каком участке нельзя проводить оптимизацию без ущерба для производственного процесса.

Нужно выявить, какую долю в годовую прибыль компании вносит каждое подразделение, а затем проранжировать, постепенно уменьшая масштаб.

Чтобы достичь наиболее показательной картины, следует детализировать анализ, то есть понять «значение» каждой штатной единицы. Для этого стоит использовать систему, описанную в пункте № 1 – «ядро» и «периферия».

Тщательный анализ невозможно провести, если в компании нет эффективно работающего финансового учета. Проводить «персонификацию долей выручки» можно только в том случае, если руководство четко видит всю структуру доходов. Очевидно, что градация отделов и персонала по степени «прибыльности» – весьма субъективный процесс. Поэтому использование приблизительных данных и вовсе может привести к ложным выводам.

Данное мероприятие требует времени для нахождения правильного решения, которое лучше принимать коллегиально. Оптимизация штатного расписания нуждается и в определенных усилиях со стороны кадровой службы.

Аналогичным способом необходимо «персонифицировать» и затраты.

Расходы на содержание структурных подразделений следует ранжировать по тому же принципу, что и в случае с доходами. Распределение таких издержек, как аренда помещения или доля в структуре ФОТ, не вызовет сложностей. Однако косвенные затраты, например, на рекламу, уже персонифицировать непросто. Перед руководством встает вопрос, как быть в случае с прямыми издержками?

Логика и в данном случае понятна. Возьмем в качестве наглядного примера менеджеров по продажам. Выручка от работы данного персонала складывается из суммы закрытых сделок (проданных товаров), а все затраты и дополнительные расходы (например, на проведение рекламной кампании) следует относить к себестоимости.

Выбирая критерии оценки, нужно придерживаться последовательности алгоритма. И сейлз-менеджеры, и рабочие производственного цеха имеют единую базу по доходу, которая получается из суммы совершенных продаж, однако сумма затрат у них разнится. Задача персонификации – найти те должностные функции, для выполнения которых не потребуется дополнительная рабочая единица.

Здесь еще раз возникает необходимость в детальном и структурированном финансовом учете, который позволил бы ранжировать статьи затрат не только по показателям, принятым в бухгалтерии, но и по более прикладным характеристикам.

На финальном этапе каждому подразделению (в идеале – каждому должностному лицу) присваиваются баллы:

1 значение – доход, который возникает при выполнении рабочих обязанностей;
2 значение – расходы, связанные с их выполнением.

Для наглядности данные можно оформить в виде таблицы с тремя столбцами: отдел/должность, доходы, расходы. Получив картину текущего состояния, можно приступать к анализу и дальнейшим выводам. Стандартная ситуация может быть следующей:

значения в столбце с выручкой существенно превышают показания в столбце с затратами;
столбец расходов получается большим, нежели столбец с доходами.

Не стоит воспринимать «убыточные» подразделения (и сотрудников) как тяжелую ношу предприятия. Представьте, что организация – это тело человека. От какого органа можно было бы с легкостью избавиться?

Описанный метод позволяет выявить, для каких обязанностей требуется дополнительная рабочая единица, а в чью деятельность вмешиваться не нужно.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что изменения в тех отделах, которые показывают высокую доходность, не требуются. Более того, если между «генераторами» прибыли и топ-менеджментом существует устойчивая система коммуникаций, то не следует менять правил игры. Дополнительные регламенты и формы отчетности могут негативно сказаться на результативности работы. Оптимизация численности персонала может проводиться только путем ее увеличения, то есть включения в процесс большего количества сотрудников. Важно, чтобы это были высококвалифицированные кадры.

Практика показывает, что прием на работу в эффективно работающий департамент новичков неизбежно влечет падение его показателей. Однако не стоит отказывать в трудоустройстве кандидатам без опыта работы. Если соискатель имеет хорошую рекомендацию, то он со временем начнет проявлять себя и продвигаться с условно убыточной должности на более «прибыльную».

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

Если такая ситуация характерна для работника «центрального ядра», то нужно еще раз проверить, насколько объективны показатели «прибыли» и «издержек». Возможно, что проблема более фундаментальна, то есть предприятие само по себе убыточно.
Стандартная ситуация – сотрудник с отрицательной условной прибыльностью находится в «периферии». Решение о его сокращении формируется на основе следующего принципа: чем больше разница между условными расходами и получаемым доходом, тем выше риск его увольнения.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
Аутсорсинг – В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
Лизинг персонала – такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Два примера оптимизации труда персонала

Пример 1. Строительная компания.

Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:

Оператор распиловочного станка – один человек;
Разнорабочие – четыре человека;
Водитель автопогрузчика – один человек.

Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.

Пример 2. Дочернее предприятие.

В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.

В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.

Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.

Оптимизация состава персонала. Часть 3

По состоянию на: 01.12.2010 Журнал: Справочник кадровика Год: 2010 Автор: Пугачев Василий Павлович Тема: Ротация персонала Рубрика: Управление персоналом

Начало

Всемирно известная компания IBM оценивает затраты на одного своего сотрудника в Великобритании в течение всей его работы на предприятии (включая обучение, пенсионные и иные социальные расходы) примерно в 1 млн фунтов стерлингов. Ежегодные расходы на одного работника в ФРГ примерно равны стоимости трех легковых автомобилей среднего класса. В менеджменте XXI века признано, что именно персонал является ключевым фактором успеха компании.

От руководителей и других работников непосредственно зависит качество принимаемых решений, а также эффективность использования денежных, материально-технических, сырьевых и других ресурсов. Повышение роли персонала и управления им в современном производстве имеет два аспекта: с одной стороны, первоклассный персонал – это залог успеха организации, с другой – это дорогостоящий ресурс, расходы на который весьма значительны и непрерывно повышаются. Но, как показал кризис и в мире, и в России в частности, это и первая статья экономии и сокращения затрат. Вот только всегда ли сокращение затрат на персонал является действительной оптимизацией?

Затраты на персонал особенно остро стали восприниматься в период кризиса, когда под влиянием финансовых затруднений многие руководители начали лихорадочно искать, как сократить расходы, на чем сэкономить. По привычке, которая восходит к традиционной для нашей страны недооценке значения человеческого фактора в производстве, первой статьей экономии обычно определяют затраты на персонал: следуют увольнения, сокращаются зарплаты и социальные льготы, урезаются расходы на обучение и развитие кадров и т. п.

Нередко такого рода меры, особенно в условиях глобального кризиса, необходимы. Тем не менее чаще всего они имеют серьезные негативные последствия: компания лишается компетентных сотрудников, хорошо знающих специфику работы на данном предприятии, подрывается корпоративная приверженность и Нематериальная мотивация, разрушается организационная культура, ухудшается социально-психологический климат, снижается производительность труда, качество продукции или услуг. В итоге предприятие несет большие убытки, и на устранение их предпосылок потребуются долгие годы.

Между тем негативные последствия сокращения работников, урезания социальных льгот и зарплат, расходов на обучение и другое можно многократно снизить, если проводить политику оптимизации состава персонала, научно обоснованную и учитывающую реальную ситуацию на данном предприятии.

Понятие оптимизации

Говорить об оптимизации состава персонала как одном из важнейших направлений деятельности служб персонала и руководства компанией в целом стали в нашей стране сравнительно недавно – лишь с начала рыночных преобразований. До сих пор мало кто из руководителей может удовлетворительно объяснить, что же это такое с точки зрения современной науки и передовой практики менеджмента.

Что представляет собой оптимизация состава персонала и чем она отличается от обычного высвобождения?

«Оптимизация состава персонала» – сложное понятие; чтобы выяснить его значение, требуется уточнить смысл составляющих этого словосочетания и, прежде всего, термина «оптимизация». В данном случае «оптимальный» означает наилучший для компании состав кадров. В современном, цивилизованном и гуманизированном, бизнесе оптимальность определяется с точки зрения экономической (или деловой – для некоммерческих предприятий) и социальной эффективности. Под экономической эффективностью понимается достижение с минимальными затратами организационных целей – экономических результатов, важнейшими из которых обычно считают рост капитализации и прибыли компании, а также производительности труда. Кроме того, экономическая эффективность предполагает обеспечение стабильности, работу на перспективу.

Если компания для достижения сиюминутной выгоды (высокой прибли сегодня), не заботясь о будущем, выжмет из своих сотрудников максимум возможного, резко ухудшив состояние трудовых ресурсов, то с точки зрения долгосрочных целей такую политику нельзя считать экономически эффективной.

К числу важных показателей экономической эффективности (и оптимальности состава персонала) относятся также гибкость и адаптивность. Они означают умение персонала и всей организации быстро перестраиваться в соответствии с требованиями ситуации, способность к организационным инновациям, обновлению. Меры по оптимизации состава персонала должны быть направлены на сохранение и развитие этих способностей компании. Гибкость и адаптивность особенно востребованы в условиях кризиса, когда предприятие вынуждено быстро перестраиваться, менять номенклатуру продукции или услуг, искать новые сегменты рынка.

Социальная эффективность характеризует гуманность организации труда и кадровой политики. Она предполагает удовлетворенность сотрудников трудом (его содержанием), условиями, оплатой, самим пребыванием в коллективе: отношениями с руководством, коллегами, подчиненными, деловыми партнерами. Иными словами, социальная эффективность отражает человеческий аспект трудовой деятельности. Хотя она и связана с дополнительными затратами, но, будучи гармонично увязанной с экономической эффективностью, положительно влияет не только на психологическое состояние работников, но и на мотивацию персонала, корпоративную приверженность (снижая текучесть кадров) и, как следствие, на результаты труда.

Две стороны оптимальности

Оптимальность состава имеет два измерения: количество и качество сотрудников. Численность персонала, в свою очередь, характеризуют главные показатели: валовая и чистая потребности в персонале. Валовая (общая, брутто-потребность) потребность – это численность работников требуемой квалификации и мотивации, необходимая организации для выполнения запланированного объема работ в определенные сроки. Чистая потребность в персонале определяется путем вычитания из валовой потребности в персонале состава персонала, который имеется на предприятии сегодня или будет в определенное время. Иными словами, она характеризует несоответствие работников, требуемых для выполнения производственных и других организационных задач, их предполагаемому составу в тот или иной временной период. При определении чистой потребности в персонале учитываются предполагаемые (прогнозируемые) изменения в его составе, связанные с уходом на пенсию, переводами, увольнениями, травматизмом и т. д.

Качество персонала характеризуется его профессионально-квалификационным составом и мотивацией, хотя на практике, в силу сложности определения уровня мотивированности сотрудников, особенно при приеме на работу, под качеством персонала обычно понимают его профессионально-квалификационный уровень. Важнейшим современным показателем качества работника является профиль компетенций: набор знаний, умений и личностных качеств, позволяющих выполнять определенные виды работ, которыми обладает человек.

Итак, в свете вышеизложенного оптимизация состава персонала подчинена обеспечению стратегии компании, ее экономической и социальной эффективности. Поэтому оптимальным будет такой состав персонала

в количественном и качественном отношении,
который в состоянии реализовать ее стратегию и основные задачи, обеспечить капитализацию и прибыльность, стабильность, гибкость
и адаптивность, а также высокую удовлетворенность работников трудом и пребыванием в коллективе предприятия (социальная эффективность). Из этого вытекает одна из практических рекомендаций: прежде чем увольнять (или набирать) работников, сокращать (или увеличивать) расходы на персонал, необходимо тщательно проанализировать, насколько нынешнее состояние и намечаемые изменения соответствуют рассмотренным выше и некоторым иным критериям оптимальности состава персонала.

Начинаем с планирования

Оптимизация численности персонала относится к числу постоянных, важнейших функций управления персоналом. Чаще всего потребность в оптимизации состава персонала обусловлена несоответствием имеющегося состава кадров стоящим перед ним задачам. Иными словами, она возникает тогда, когда состав персонала в количественном и (или) качественном отношении не отвечает требованиям времени. Между тем из-за изменений ситуации, техники и технологий, целей предприятия и имеющегося состава работников желаемое соответствие бывает очень редко и длится совсем недолго. Поэтому оптимизация состава персонала актуальна для предприятия практически всегда.

Как осуществляется оптимизация состава персонала на пратике?

Исходным звеном оптимизации состава персонала является его планирование. В наши дни без кадрового планирования невозможно сколько-нибудь эффективное управление персоналом. Планирование персонала – это определение целей и мероприятий в области обеспечения организации специалистами, причем оптимального качества и количества, а также их эффективного использования в интересах работодателя и работников. Оно позволяет предусмотреть будущие изменения организации, персонала и внешней среды, заранее определить пути, способы и формы эффективного привлечения сотрудников, оптимизировать использование человеческих, финансовых и других ресурсов, рационально распределять их, сокращать непредвиденные расходы на персонал, обеспечивать экономную, рациональную эксплуатацию всех средств.

Существуют различные виды кадрового планирования: планирование маркетинга персонала, найма и развития персонала, расходов на персонал и др. Центральное место среди них занимает планирование кадрового состава.

Планирование состава персонала

Этот центральный вид планирования представляет собой детальную оценку имеющегося и определение будущего, предполагаемого состава кадров в количественном и качественном отношении, а также его трудового потенциала, организационных возможностей. Во временном отношении планирование состава персонала исходя из существующего состояния кадров далеко выходит за пределы настоящего и служит отправным пунктом для всех расчетов будущих изменений. Оно позволяет выявить специфические качественные характеристики (специальность, компетенция, квалификация), а также количественный состав различных категорий работников: операторов, программистов, руководителей низшего, среднего и высшего звена и т. д.

Планирование состава персонала необходимо для подготовки любых решений в кадровой сфере. Оно является стержнем, становым хребтом всего планирования персонала. На основе информации о наличном состоянии кадров и ожидаемых изменениях разрабатываются и осуществляются практически любые меры по изменению персонала, ведется вся кадровая деятельность. Данный вид планирования дает возможность определять состояние кадрового состава, рационально заполнять рабочие места и использовать сотрудников, учитывать и предусматривать затраты на персонал, принимать решения о сокращении или увеличении численности сотрудников, их обучении и развитии. Иными словами, оно служит основой для учета и планирования любых действий по оптимизации состава персонала.

Исходным, первым звеном процесса оптимизации кадрового состава является определение валовой, общей потребности в персонале, т. е. количества и качества работников, необходимого для реализации стратегических целей, тактических и оперативных задач, а также политики компании в отношении работников. Для того чтобы не простаивали техника и оборудование, чтобы каждое рабочее место было занято сотрудниками, умеющими и желающими работать, и чтобы не было бесконечных «перекуров», необходимо своевременно и четко определять потребность в кадрах. Причем численность и квалификация персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить качественное выполнение работ в определенные сроки с минимальными затратами. Учитывая изменение производственных задач, внешней среды и текучесть кадров, сделать это можно лишь на основе систематического планирования потребности в персонале и разработки программ по ее удовлетворению.

В результате определения потребности в персонале выясняется, сколько сотрудников требуется, какой квалификации, к какому времени и в каких местах для выполнения запланированной организационной задачи в определенной ситуации. Как видно из этого определения, потребность в персонале определяется пятью параметрами:

Количество работников, которые требуются организации. Качество необходимых работников, т. е. их специальность, квалифкационная группа. Время возникновения потребности (когда, к какому времени необходимо найти или сократить работника). При этом следует учитывать и среднее время, необходимое на поиск, отбор, оформление и адаптацию нового работника, а также установленные законом сроки уведомления об увольнении. Место, пространственное расположение подразделения, где возникает потребность в персонале или его сокращении. Ситуация, которая может сложиться ко времени актуализации потребности в персонале и которая отражает состояние внешней среды, внешние условия деятельности компании. Например, суровая снежная зима затрудняет выполнение задачи по перевозке грузов и отгрузке продукции и тем самым увеличивает требуемое количество персонала. Ситуация может отражать и предполагаемые изменения на мировом рынке или рынке труда.

Определение потребности в работниках предполагает выяснение качества и количества персонала, оптимального для выполнения производственных заданий и реализации кадровой политики. Качество и количество планируются в единстве и взаимосвязи, поскольку их носителями выступают конкретные люди, занимающие определенные рабочие места. Первоначально определяются качественные характеристики: категории, профессии, специальности, уровень квалификационных требований к работникам.

Процесс определения потребности в качестве и количестве персонала невозможен без анализа труда (работы, рабочего места, профессиографического анализа труда – часто эти термины употребляются как синонимы*). Анализ работы (рабочего места) – это процедура определения назначения, целей и содержания трудовой деятельности (трудовых процессов), а также требований, предъявляемых к занимающему данную должность работнику. Такие требования в современных компаниях обычно формулируются в форме компетенций, необходимых сотруднику, занимающему данное рабочее место.

Анализ работы – довольно трудоемкая, требующая немалых затрат процедура. Поэтому когда в компании есть необходимая документация и она заслуживает доверия, то потребность в качестве персонала рассчитывается на основе:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации рабочего процесса; требований к должностям и рабочим местам, выраженным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации, включающего перечень должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы и содержащей требования по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Анализ рабочего места лежит в основе определения не только качества, но и количества персонала. Одновременно с определением качественной потребности по профессиям, специальностям и другим характеристикам осуществляется расчет численности кадров по каждому качественному показателю. Такой расчет осуществляется в ходе анализа рабочего времени – выяснения необходимых (должных) временных затрат на определенные виды трудовой деятельности. При этом учитываются не только время непосредственного выполнения самой работы (основное время), но и подготовительные и вспомогательные временные затраты. Путем суммирования количественной потребности по отдельным качественным показателям находится общая потребность в персонале.

Итак, на первом этапе процесса оптимизации состава персонала определяется валовая потребность в персонале. Чтобы оптимизировать кадровый состав, необходимо четко представлять, какой персонал мы имеем, какую работу он способен выполнять. Без этого невозможно, в частности, определить, сколько и каких работников нужно сократить или набрать.

Определение трудового потенциала

Вторым этапом технологии оптимизации кадрового состава является диагноз персонала, означающий выяснение организационных компетенций и возможностей работников, т. е. их трудового потенциала. Этот потенциал характеризует производительные, а точнее, организационные, способности сотрудников, которые могут быть реализованы при наличии соответствующих требований и условий.

Трудовой потенциал организации позволяет установить, какие задачи она может планировать, каких деловых (производственных) результатов может достичь, обладая данным составом персонала. Кроме того, руководство компании, зная структуру трудового потенциала, его составляющих и особенно латентного (скрытого) трудового потенциала работников, имеет возможность максимально задействовать трудовые ресурсы компании, например, за счет неиспользуемых в настоящий момент компетенций исполнителей.

Индивидуальные качества работников, имеющие организационную значимость, характеризуются трудовым потенциалом. В специальной литературе для характеристики качеств, выражающих организационные возможности сотрудников, используются термины: «способности», «компетенции», «качества», «черты». В последнее десятилетие трудовой потенциал все чаще определяется в форме компетенций. Как уже отмечалось, компетенции обеспечиваются наличием у работников необходимых личностных качеств, знаний, умений и навыков. Весь персонал организации представляет определенный набор компетенций, необходимых для выполнения ее задач. И с этой точки зрения оптимизация персонала – это планирование оптимального количества и качества компетенций (набора), их приобретения, сохранения и использования организацией.

Устанавливающий трудовой потенциал компании (диагноз персонала) создает информационную базу для всего планирования персонала и, прежде всего, для рационализации и оптимизации потребности в персонале и способов ее покрытия. Результатом диагноза являются уточненный профессиональноквалификационный состав (сколько работников какой квалификации реально трудится в различных подразделениях и в целом на предприятии), а также набор компетенций, дифференцированных по отдельным сотрудникам и подразделениям. Такая информация необходима для оптимизации кадрового состава, поскольку она позволяет определить:

сколько работников какой квалификации реально используется предприятием и ее различными подразделениями; уровень квалификации работников, а также насколько он соответствует требованиям рабочих мест и выполняемой на них работе. При недостатке компетенций необходимо планировать либо соответствующее обучение сотрудников, либо их перемещение на рабочие места с меньшими требованиями, либо освобождение; неиспользованные возможности сотрудников и трудовых коллективов различного уровня. За счет этого можно рационализировать потребность в кадрах и сократить расходы на персонал.

Например, если на предприятии есть работники, хорошо разбирающиеся в программировании, и эта их компетенция не задействована, а компания намечает в начале следующего года создать новые рабочие места, оборудованные станками с числовым программным управлением, то ей выгоднее запланировать не привлечение новых специалистов со стороны, а использование собственных резервов. Возможно, потребуется предусмотреть соответствующие обучающие мероприятия, а также перемещения сотрудников и замещение освобождающихся рабочих мест.

Выяснив общую потребность в кадрах и трудовой потенциал предполагаемого персонала (с учетом изменений, которые можно относительно точно установить к определенному времени на основе планирования выходов на пенсию, средних показателей текучести кадров, профессиональных заболеваний, травматизма и т. п.), целесообразно на основе сопоставления этих показателей разработать план оптимизации кадрового состава. Он включает предполагаемые количественные и качественные изменения в составе персонала, осуществляемые различными способами. Об этих способах речь пойдет в следующий раз.