Лояльность сотрудников. 24 способа повышения лояльности сотрудников.

Каждый человек, ориентируясь на интуицию, может отличить лояльное поведение кого-либо от противоположного. В целом оно проявляется в преданности к кому-то или чему-либо. Если же говорить о лояльности персонала в организации, то здесь речь идет о преданности фирме, руководству и коллегам. Нормальный уровень лояльности говорит о том, что работники стремятся соответствовать организационной культуре фирмы, принимают ее политику и готовы следовать принципам, определенным руководством, для достижения общих целей.

Однако не всегда начальствующему составу предприятия удается добиться достижения должного уровня лояльности собственного персонала, что влечет за собой уйму проблем. Данная статья поможет разобраться в том, что это такое, каким образом определить уровень, а также расскажет о способах формирования лояльности персонала внутри компании.

Лояльность сотрудников. 24 способа повышения лояльности сотрудников.

1. хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит какого-то труда лишний раз сказать работнику «Спасибо» за выполненную работу. Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «Спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее.

2. обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители своих сотрудников по именам знают. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников. Гендиректор портала Liveinternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет — и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.

3. предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому — нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный Директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.

4. вручение памятных подарков. Широко распространенная мотивация персонала (особенно для сотрудников производственных предприятий. Работникам вручаются грамоты, кубки и прочие символичные награды. Генеральный директор Андрей Медведев на своем опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Его заводским сотрудникам пришлось по нраву, такое поощрение стало почетным. Но при этом подарки оказались эффективным способом мотивации не только для работников производственных предприятий. Также не стоит забывать о семьях своих работников. Порой отличный подарок жене работника оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение ему самому.

5. перспективы карьерного роста. Довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании. Работник понимает, что у него есть шансы достичь новых позиций и перспектив в компании благодаря своим усилиям. В частности, в практике 15% работников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, по которой взращиваются свои топ-менеджеры из рядовых менеджеров.

6. понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов. В частности, директор Илья рубцов придерживается таких приоритетов — составляет график на листе формате A3. Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная свидетельствует о трудоемкости. Он приклеивает на график стикер с выполненными делами — для наглядного отражения приоритетов.

7. возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать к решению глобальных задач своих компаний и рядовых сотрудников. Работнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, ведь они во многом лучше знают принцип работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании. В частности, соучредитель сети «Тонус — Клуб» Ирина чирва предлагает своим работникам самим определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов смогла сформировать систему оценки по KPI, внедрив её в деятельности компании.

8. личный контакт с главой компании. Важное значение отводится личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард брэнсон решает отвечать на письма своих сотрудников лично. Гендиректор предприятия Armstrongmachine предоставляет каждому сотруднику зарплатные чеки лично, интересуясь, нет ли проблем. В своей работе Стив джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

9. бесплатный обед. Некоторые компании раз в неделю организуют бесплатные обеды. В один из дней для работников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и пр. основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе IT — компаний.

10. доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, макдоналдс известен своими стендами «Лучший Работник Месяца», а сеть «фитнес — Мартика» (Барнаул) называются «разнорабочими».

13. корпоративные посиделки. 10% руководителей в нашей стране периодически собирают свой коллектив для различных праздников в боулинге, баре и пр. многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров. Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто отличный шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами.

14. публичная благодарность. Например, гендиректор сети магазинов товаров для детей «Любимые Дети» каждый день проходит по кабинетам в центральном офисе, отмечая и благодаря сотрудников, которые успешно справились со своими задачами. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком. Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным — например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень сотрудника приятна. Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников.

15. скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях — корпоративные скидки для сотрудников на разные товары и услуги своей компании. Сотрудники положительно воспринимают свою экономию, лояльность к компании возрастает. Внимание! Только в том случае, если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись.

16. предоставление премий. Все работники в конце года рассчитывают на получение различных подарков, бонусов и премий от работодателя. Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов — обеспечивая мотивацию работников. При подсчете можно воспользоваться нелинейной шкалой. Выплата 100% премии при достижении поставленных целей на 90% либо больше, 50% — если цели достигнуты на 80%, если же этот показатель менее 70%, то премий не предоставляется. Размер бонуса может быть равен фиксированной сумме — к примеру, два месячных оклада либо больше. Бонусы для топ-менеджеров оказываются выше, возможна их выплата в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, поскольку не каждая компании может планировать крупные выплаты в конце года.

17. мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников — срабатывает командный дух.

18. оплата обучения сотрудников. Для достижения профессионализма в любой работе сотруднику важно стремиться к совершенствованию в своей специальности. Ведь увлеченный в своем обучении работник обязательно сможет добиваться карьерного роста и совершенствования умения, с развитием дополнительных навыков. Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации могут быть различные способы. В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр. дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение.

19. оплата абонемента фитнес-клуба. Довольно эффективная мотивация в оплате увлечений и хобби сотрудников заключается. Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес — центра. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей. Но не всем нравится посещение спортзала. Некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются.

20. контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители в необходимости контроля сотрудников убеждены. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте сотрудникам изменять любые аспекты своей рабочей среды самостоятельно, если они не приводят к угрозе для имиджа и безопасности компании. В частности, одна компания позволяет ходить сотрудникам на работе в наушниках, наслаждаясь своей любимой музыкой. Многие компании не запрещают работникам украшать свои рабочие места. Подарите сотрудникам больше свободы решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации.

21. зарплата. Зарплата к числу основных способов мотивации сотрудников относится. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными. Комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется. Важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.

22. банк идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников. Многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют спрашивать. Они в большинстве своем просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает работников уверенности в себе и мотивации. Для решения данной проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом либо прочими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают лучше прислушиваться к сотрудникам, которые могут предлагать довольно полезные идеи.

23. участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент заменой партнерству либо простому акционированию персонала стал. В российской практике опционные программы сравнительно молодым явлением считаются. Еще несколько лет назад такие случаи были единичными. Основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании — работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ эффективному решению обеих этих проблем способствует.

24. оплата проезда и мобильной связи. Многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам. Казалось бы, мелочь, а приятно!

О чувстве причастности и самореализации

Причастность к чему-то важному — потребность каждого и хороший способ повысить мотивацию. Но такая мотивация должна отвечать уровню специалиста, его возможностям и талантам. И задача начальника как раз в том и состоит, чтобы заранее распознать, что хочет отдельно взятый сотрудник, и подобрать для него правильные задачи.

Желательно находить для работников задачи, которые нужны не только компании, но и были интересны исполнителям. И обязательно доносите до людей ценность достигаемых ими результатов, т. к. все делают общее дело. В результате получите профессионалов, лояльных и проекту, и компании. Помните, что мотивированный сотрудник работает лучше, решает проблемы эффективнее.

Если руководитель видит огонь в глазах сотрудников и находит в них чувство причастности, он на правильном пути. Очень важно, чтобы человек легче и быстрее решал задачи, которые он решал год назад. Но ещё важнее, чтобы человек мог решать задачи, которые год назад были ему не под силу. А достижения работника неизбежно отразятся на достижениях компании.

Грамотный руководитель не упускает момент, когда сотрудник перерастает свою текущую работу, и не стесняется предложить что-то более интересное, сложное и перспективное, посадив на освободившееся место новичка.

Если же к чувству причастности и профессиональной самореализации вы добавите другие факторы комфорта (достойную ЗП, объективную оценку способностей, бесплатный фитнес, частный детский сад, относительно свободный график, правильный выбор направления деятельности), вы сформируете весьма устойчивую лояльность даже среди очень востребованных на рынке ИТ-специалистов. И уходить они никуда захотят уходить, а это многого стоит, особенно в нашу эпоху непрестанной «охоты за головами».

Лояльность сотрудников. Лояльность персонала

Скрытая. Форма проявления — поверхностное, формальное отношение к требованиям руководства и к их соблюдению. Выполнение трудовых функций диктуется опасением потерять работу и стремлением к материальному поощрению.
Открытая. Социологи часто определяют такой тип как фрондерство. Оно проявляется в откровенно неуважительном, ироничном и даже саркастичном отношении к принципам организации. Компания при этом рассматривается исключительно как источник материальных выгод при полном пренебрежении к требованиям администрации.
В поступках. Большинству членов коллектива свойственен именно этот уровень. Сотрудники почти автоматически отрабатывают свои обязанности. Они принимают участие в традиционных коллективных мероприятиях. В такой лояльности нет эмоциональной или идеологической составляющей, но именно она определяет уровень дисциплинированности коллектива.
В убеждении. Она характерна для высшего менеджмента. Высокие показатели производства становятся личной задачей. Признание авторитета руководства рождается не только из оценки личных качеств работодателя, но и от понимания того, что авторитет начальства необходим для максимальной эффективности в работе.
На уровне идентичности. Высшая планка достигается при интеграции собственных интересов с интересами производства. Именно эта категория персонала отличается максимальной трудоспособностью и достижением лучших результатов.

Про проект, в котором использовался опросник для оценки лояльности

Заказчику необходимо было решить две задачи.

Задача 1 — оценить с помощью опроса сотрудников управленческую компетентность руководителей и провести с каждым из них консультацию, в ходе которой дать рекомендации по повышению качества управления.

Задача 2 — оценить уровень удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы и выстроить рейтинги подразделений по показателям удовлетворенности и их динамике.

Обязательными условиями были анонимность опроса и публичное доведение до сведения участников опроса полученных результатов.

Повышение лояльности к компании сотрудников. Способы повышения лояльности персонала

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов, эксклюзивные цены на определенные услуги фирм-партнеров). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Факторы возникновения

Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации. Выделяют такие факторы:

имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы);
личные ценности;
оказание должного внимания сотруднику;
чувство гордости.

Стоит подробнее остановиться на каждом факторе. Говоря об имеющемся опыте, подразумевают ту степень доверия к фирме, которая была у человека на прошлом месте работы. Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством. Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.

Формирование личных ценностей напрямую связано с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.

Крайне важным фактором при формировании лояльности персонала является оказание внимания каждому сотруднику со стороны предприятия. Таким образом можно отметить значимость человека для фирмы. Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны фирмы. Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего – определение индивидуального графика работы. Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны фирмы к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.

Следующим фактором, влияющим на формирование лояльности, является гордость за принадлежность к фирме и коллективу. Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.

Лояльность сотрудников, как повысить.

Под лояльностью понимается благожелательное, уважительное, корректное отношение к компании и руководству, соблюдение всех установленных правил и норм, даже при внутреннем несогласии с ними. В общем смысле это означает приверженность сотрудников организации, одобрение её миссии и целей, методов их реализации.

Выделяют разные виды лояльности:

внешняя : представляет собой соблюдение правил и обязательных процедур, установленных в компании,
внутренняя : это более глубокое отношение, которое связано с мыслями работника, с совпадением его личных ценностей с ценностями компании.

Естественно, повысить внешнюю составляющую очень легко: нужно лишь разработать способы контроля над соблюдением установленных правил и процедур в компании. Проблема внутренней составляющей не так проста и требует больших усилий и затрат со стороны руководства. Именно о повышении внутренней лояльности и пойдет речь ниже.

Что будет снижать лояльность сотрудников к компании. Уровни лояльности персонала к компании

Нулевая лояльность. Важно понимать, что отсутствие лояльности не подразумевает нелояльность – так можно охарактеризовать отношение к компании постороннего человека или новичка, который еще не успел сформировать свое собственное мнение.
Лояльность на уровне внешних атрибутов. Это внешние признаки, позволяющие соотнести человека с конкретной фирмой – одежда с логотипами компании, записные книжки, кружки и т. д. Уже на этом уровне сотрудник психологически не может демонстрировать свою нелояльность, так как ему приходится выступать от лица фирмы.
На уровне поступков. Подразумевается копирование новым сотрудником линий поведения, заданных в коллективе – участие в корпоративных мероприятиях и др.
На уровне убеждений. В этом случае сотрудник склонен действовать на благо компании, соотнося свои интересы с интересами коллектива. Достаточно, если такого уровня достигнет хотя бы 15% работников.
На уровне идентичности. Это самая высокая ступень, когда сотрудник видит свою жизнь так же, как жизненный цикл фирмы, соотносит ее взлеты и падения со своими.

Как интерпретировать данные

Раздаете анкеты, получаете в заполненном виде, сводите все данные в один массив.

Показателем уровня удовлетворенности сотрудников является медиана массива балльных оценок.

Логика использования медианы очень проста — если ее значение попадает на «позитивный» балл, то это говорит о более чем 50%-ной удовлетворенности респондентов, что можно считать неплохим результатом.

Недовольные будут всегда, серьезно беспокоиться нужно тогда, когда их количество превышает 50% от общего числа опрошенных.

Конечно, было бы здорово, чтобы все 100% были довольны, но так не бывает.

Можно анализировать сравнительную значимость отдельных аспектов и достоверность их позитивной и негативной динамики, используя абсолютные значения или данные в процентах от общего числа опрошенных.

Возможности для расчета рейтингов ограничены только математическими фантазиями интерпретатора — можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения, можно учитывать динамику — подойдет любой вариант.

Лояльность сотрудников к компании. Лояльность сотрудников

Выделяют разные виды лояльности:

внешняя : представляет собой соблюдение правил и обязательных процедур, установленных в компании,
внутренняя : это более глубокое отношение, которое связано с мыслями работника, с совпадением его личных ценностей с ценностями компании.

Что такое лояльность сотрудников. В чём состоит понятие лояльности

Многие руководители, мечтая о лояльном сотруднике, подразумевают благонадёжного человека. А ведь эти понятия существенно отличаются. Благонадёжность состоит в том, чтобы следовать нормам, законам и правилам, которые приняты в организации. Но подобные действия могут являться просто формальностью. В основе лояльности лежат цели и желания сотрудников, которые должны полностью совпадать с устремлениями компании.

Что такое лояльность сотрудников? Это та ситуация, когда каждый работник стремится в своей деятельности достичь целей компании. Это становится возможным, если стремления совпадают с его собственным видением будущего организации. Такой человек готов мириться с действующими в компании требованиями, а также принимать ряд других. Если фирма планирует работать на рынке продолжительное время, то она должна позаботиться о лояльности персонала. Этот момент в работе должен быть одним из ведущих. Очень важно суметь мотивировать сотрудников. Ведь от того, насколько глубоко руководитель понимает, что такое лояльность подчинённых, в наибольшей степени зависит успешность компании. Это очень важное качество. И при отсутствии такового его нужно вырабатывать.

Что это такое

Началась история развития изучения лояльности персонала почти 50 лет назад за рубежом. В России этот феномен стали активно изучать в 90-е годы прошлого столетия. В итоге сформировалось понятие, определяемое как умение работника принимать и следовать нормам и правилам компании без значимого усилия над собой, разделять ценности организации, проявляя это в ежедневном рабочем поведении и взаимодействии с работниками и внешними партнерами.
Принято выделять следующие виды лояльности персонала по выраженности их качества:

Аффективную, основанную на преданности организации, положительном эмоциональном настрое на работу в организации. Такие сотрудники способны испытывать чувство гордости за компанию, радость не только за собственные достижения, но и за общие результаты, достигнутые всем коллективом.
Поведенческую, формирующуюся благодаря продолжительному периоду работы на предприятии. Такие специалисты разделяют цели и ценности организации, готовы работать продолжительное время, не меняя место трудоустройства.
Нормативную, основанную на принципе долженствования: сотрудник считает, что отдает знания и навыки предприятию, выполняя качественно свою работу, взамен на созданные для него условия. Для таких работников важна оценка их работы и обратная связь о качестве результата.

Программа лояльности для сотрудников. Как подготовить персонал к внедрению программы лояльности

Для успешного функционирования мобильной программы лояльности персонал не менее важен, чем сама аудитория заведения (см. статью про удержание клиентов “Почему клиенты выходят из программы лояльности и как этого избежать” ). Грамотно проведенная работа по подготовке персонала — это важный шаг в процессе внедрения программы, о котором не стоит забывать ни в коем случае.

Расскажите и покажите Понимание, что такое программа лояльности и для чего она нужна, должно сложиться еще до её внедрения. Если этого не произошло, не беда, всё поправимо. Но провести тренинг для сотрудников нужно как можно раньше. Одна из самых грубых ошибок, которые может совершить бизнес при запуске программы лояльности — поставить сотрудников перед фактом без детальных и подробных разъяснений. Смятение сотрудников в этом случае естественно. И так трудные для принятия нововведения кажутся навязанным сверху решением без пользы для сотрудников и клиентов. И программа лояльности в этом случае станет некомфортным инструментом, который все будут избегать. Чтобы этого не произошло (а именно к этому и должен стремиться любой предприниматель), всего лишь нужно соблюсти несколько простых шагов.

1. Рассказать сотрудникам, что такое программа лояльности Удивительно, но факт — программа лояльности это не очевидный для всех механизм, а достаточно новая и незнакомая территория. К примеру, для чего она нужна и какие цели преследует. Необходимо рассказать о том, что успешно работающая программа лояльности помогает сократить издержки на маркетинговое продвижение, регулярно получать обратную связь от клиентов, повысить клиентоориентированность всего бизнеса, собирать и анализировать данные по поведению и предпочтениям посетителей и многое другое. Сотрудникам не обязательно детально разбираться во всех аспектах, чтобы понять, что такое мобильная программа лояльности и на какие сферы она окажет непосредственное влияние.

2. Показать, как всё работает Чтобы сотрудник мог без опаски использовать программу лояльности, он должен понимать, как она работает. И вопрос не только в том, как проходит валидация карт со стороны сотрудников, а как она работает для самих посетителей — как получить подарок, за что начисляются дополнительные баллы и бонусы, как проходят акции, как работает та или иная маркетинговая кампания и многое-многое другое. Полное погружение в механику программы вселяет уверенность в сотрудников и разъясняет те нюансы, которые до этого были дремучим лесом.

3. Показать плюсы для бизнеса и сотрудников Понимать, какие выгоды за собой несёт запуск программы лояльности — важно и жизненно необходимо. Стоит просто, без экивоков и сложных схем объяснить и показать все те плюсы, что ждут бизнес — повышение лояльности клиентов, увеличение среднего чека, повышение посещаемости, уменьшение затрат на маркетинг и другое. И также обратить внимание на те плюсы, которые ждут самих сотрудников — к примеру, увеличение посещаемости и выручки повлечет за собой создание новых рабочих мест, повышение зарплаты, премирование, открытие новых точек и т.д.

4. Мотивировать сотрудников Личная мотивация сотрудников (а не только “призрачная” и обещанная для всей компании) станет финальной и наиболее привлекательной частью во внедрении программы лояльности. Так что задуматься о введении рейтинга сотрудников и их дальнейшем премировании стоит уже на начальном этапе.

Рейтинг сотрудников и премирование — отличный вариант Одна из опций, которую позволяет внедрить программа лояльности, — рейтинг сотрудников. Механика работы очень проста. Каждому сотруднику выдается валидатор (устройство для считывания QR-кода из приложения программы лояльности посетителей) и персональный код (ака учетная запись), под которым он заходит в систему в начале каждой смены. За считывание QR-кода у посетителей сотруднику начисляются баллы, причем баллов больше при считывании QR-кода у нового клиента, а не уже лояльного. В итоге в CRM-системе можно онлайн отслеживать количество баллов у сотрудников и использовать эти данные по собственному усмотрению. К примеру, для премирования. В этом случае варианты премирования ограничиваются только вашей фантазией. Это может быть дополнительный оплачиваемый выходной, денежная премия, подарок от партнера и многое другое. В любом случае при таком подходе сотрудники а) будут мотивированы уточнять и напоминать про программу лояльности посетителям и б) легко привыкнут в такому нововведению и сделают его естественным дополнительным инструментом при работе с клиентами. В итоге — польза и бизнесу, и посетителям.

Сотрудники — лучший канал продвижения Личный разговор лучше визуальной рекламы, а рекомендация — лучше рекламного сообщения. Сотрудники становятся эффективным каналом продвижения, который не только предлагает клиентам продукт (в нашем случае — мобильную программу лояльности), но и руководствуется при этом информацией, полученной при личном общении — предпочтения, целями, желаниями клиента, его расположенностью к бренду. И чтобы этот канал начал работать, сотрудники должны стать лучшими адвокатами вашего бренда. И их лояльность должна волновать бизнес не меньше, чем клиентская.

Методы оценки

К одной из функциональных задач HR-подразделений относится оценка лояльности персонала, которую проводят разными методами. К числу основных относят:

наблюдение за сотрудником с заполнением специального листа наблюдений;
анкетирование, включая анкеты на определение степени удовлетворенности работой, проведение опросов;
мониторинг интернет-сайтов по поиску работы на предмет размещения работниками компании резюме для поиска новой работы;
использование интервью при найме персонала с вопросами, оценивающими способность кандидата проявлять лояльность к компании;
включение в оценочные интервью работающего персонала вопросов по оценке лояльности при проведении аттестации или оценки;
применение метода «360 градусов», позволяющего оценить качество сразу несколькими респондентами, включая самооценку самого работника;
проведение выходного интервью с увольняющимися специалистами.

Для увеличения лояльности клиентов к продукту или услуге фирмы создают персональный кабинет лояльности, который легко адаптировать и для работников организации. Он поможет получить обратную связь о том, насколько они сохраняют приверженность к организации, доверяют ей и готовы ли и дальше строить карьеру на предприятии.

Особое мнение

Светлана Мейдер

директор по персоналу ООО «Благополучие»

Для начала необходимо определить понятие лояльности персонала, потому что каждый работодатель трактует его по-своему. Для одних — это те люди, что стояли у истоков компании, и до сих пор с ней, даже несмотря на некий профессиональный застой или производственную неэффективность. Для других — это те сотрудники, которые всегда идут в ногу с новыми идеями и поддерживают их. Для третьих — это просто позитивно настроенные сотрудники.

На мой взгляд, это те сотрудники, которые не просто разделяют цели компании и идут в ногу с ней, генерируя разного рода нововведения, улучшающие производственный процесс и сервисную составляющую. Но и те, которые при первых трудностях и проблемах не отворачиваются от компании, критикуя за вынужденную оптимизацию, простой и т. д., а скорее, наоборот, — мобилизуются, максимально погружаются в причины, повлекшие за собой те или иные затруднения, стараются принять непосредственное участие в их устранении с твердой верой в светлое будущее. Именно такие сотрудники и составляют надежный кадровый резерв каждой организации.

В ООО «Благополучие» (ЦМР «Благополучие») мы всегда следили и следим за лояльностью персонала, добиваясь этого, прежде всего, честностью, открытостью в отношениях со всем персоналом. Наши сотрудники всегда в курсе происходящих изменений, мы стараемся не давать возможность «додумать», информируя, как говорится, «из первых уст». На мой взгляд, это один из главных критериев развития привязанности персонала к компании — предоставлять ощущение сопричастности.

Второй, но от этого не менее важный фактор, — предоставлять возможность высказаться. Сотрудники должны иметь возможность рассказать обо всех, даже самых незначительных проблемах в работе. Для этой цели у нас есть ежедневные, еженедельные пятиминутки для разных категорий персонала, где они имеют возможность рассказать о проблемах, попросить об изменениях той или иной части рабочего процесса, поблагодарить или пожаловаться.

И третий фактор — умение слышать и слушать персонал. Это уже ценный навык, который мы активно развиваем у всех наших руководителей, чтобы, общаясь с персоналом, они всегда могли уловить то важное и ценное, что на данный момент беспокоит больше всего, и своевременно принять меры по устранению этого маркера беспокойства, сохранив тем самым лояльность персонала к компании! Как дорога ложка к обеду, так и внимание важно, когда оно постоянное, регулярное и с обратной связью!

Лояльность сотрудников это. Роль степени лояльности сотрудников в работе организации

Лояльность сотрудников является величиной непостоянной и изменяется с течением времени, по мере развития отношений между работниками и организацией. Определить ее степень может помочь оценка лояльности персонала, ведь приверженность может быть ценным ресурсом стратегии организации, потому что:

влияет на стабильность найма, а тем самым на экономическую устойчивость;
способствует укреплению удовлетворенности и лояльности клиентов;
растет трудоспособность и отдача от обучения;
снижаются затраты, связанные с поиском, наймом и обучением новых сотрудников;
большая доля лояльных сотрудников позволяет более эффективно осуществлять планирование в организации, а значит, и обеспечивать достижение экономических целей.

Чем определяется

Каждому работодателю хотелось бы иметь штат специалистов, абсолютно лояльных к организации. Однако идеал вряд ли достижим по нескольким причинам:

некоторые принимаются на работу без оценки способности принять культуру компании, ее традиции и требования;
отношение работника к предприятию меняется с течением времени, и приверженность иногда трансформируется в нелояльное отношение.

Определить уровни лояльности персонала легко, наблюдая за деятельностью и коммуникациями работников.

Выделяют три основных типа поведения, соответствующих разному уровню сформированности качества. Каждый из них определяет, насколько глубоко сотрудник доверяет компании и принимает ее стандарты.

Принятие внешних атрибутов

Сотрудники с таким видом лояльности демонстрируют ее тогда, когда этого требует ситуация. Сидя в кабинете за столом, на котором находится ежедневник, календарь, ручка с логотипом организации, специалист ведет себя в соответствии с требованиями компании к работникам. Но как только он выходит за пределы предприятия, то станет обсуждать с коллегами несправедливость оплаты труда, начальника или условия работы.

Лояльность на уровне действий

Специалисты с таким уровнем сформированности качества выполняют требования предприятия, поскольку они здесь работают, но компания не становится для них по-настоящему ценной. Они легко поддаются влиянию нелояльных сотрудников, иногда меняют свое мнение об организации, если окружающие их работники активно обсуждают или осуждают руководство и правила работы. Если они попадают под влияние активных приверженцев ценностей фирмы, то начнут без особенных усилий следовать корпоративным стандартам.

Лояльность на уровне способности

Такой тип выраженности — самый желаемый вариант для любой компании, и им обладают специалисты, с детства воспитанные на определенных идеалах и ценностях, имеющих не только материальное выражение. Они умеют разделять чужие убеждения и следовать правилам. Такие работники присматриваются к компании в первые месяцы работы и могут ее покинуть, считая, что ценности и формат корпоративной культуры не соответствуют их ожиданиям, хотя остальные условия их вполне устраивают. Они не готовы врать себе и другим, что гордятся работой в организации. Эти специалисты иногда выступают против каких-либо рабочих инициатив и решений, всегда аргументируя это тем, что нововведение навредит делу и предприятию. Благодаря таким сотрудникам, компании совершают прорыв на рынке: в их рядах работают настоящие энтузиасты и фанаты своего дела, готовые тратить время и силы на решение корпоративных задач, поскольку они в них искренне верят.

Лояльность к работодателю. Причины снижения уровня лояльности сотрудников

В силу многих причин работодателям сегодня сложно рассчитывать на безусловную лояльность сотрудников.

Некоторые руководители думают, что отношение сотрудников к компании не имеет решающего значения. Главное, чтобы персонал эффективно выполнял возложенные на них обязанности. Другие же, напротив, считают, что лояльность сотрудникови экономит значительные средства работодателю, как минимум на.

Лояльность и статистика

Исследования, проведенные MASMI Research Group, Gallup, показали, что, даже в тех компаниях, где существуют различные программы по формированию и поддержанию лояльности , она все-таки продолжает снижаться. Если в 2009 году в России 15% работников заявляли о своей нелояльности по отношению к компании, то в 2010 году этот показатель вырос на 2%. Исследование показало также, что только 13 % сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе. Как правило, это сотрудники старшего поколения (40 лет и выше), лояльность которых объясняется тем, что они воспитывались в то время, когда общие ценности ставились выше личных. В то же время 67 % респондентов работают только по необходимости, а 20% готовы сменить место работы при любом удобном случае. Таким образом, можно говорить о том, что работников, которым безразлична компания и собственные обязанности, подавляющее большинство.

Влияние на текучесть кадров

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности – это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.

Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и фирме, просто так не уйдут из нее.