Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам

Реклама представляет собой инструмент создания дохода в бизнесе путем увеличения объемов продаж. Однако при использовании этого инструмента нужно постоянно контролировать затраты и оценивать эффективность вложений. Чтобы реклама создавала доход, который будет превышать все расходы. В противном случае средства, полученные от продажи товаров и услуг, не окупят понесенных затрат и вся работа компании станет убыточной.

Какие существуют методы и показатели оценки эффективности рекламы, как правильно оценить экономическую эффективности вложений в различные способы продвижения? Ответ на эти вопросы, вы найдете далее.

Зачем нужна оценка эффективности

Реклама – это достаточно дорогостоящий продукт, который пользуется повышенным спросом у предпринимателей. Однако при запуске рекламных компаний нужно знать эффективность и целесообразность конкретных способов продвижения.

Особенность состоит в том, что единого способа оценки не существует. Инструменты продвижения товаров или услуг воздействует на восприятие целевой аудитории 50+ различными способами и их число продолжает расти. Поэтому уже сейчас используется свыше 10 методик оценки, однако маркетологи-аналитик продолжают разрабатывать новые.

Сам процесс оценки требует дополнительных финансовых затрат. То есть, чтобы оценить, эффективно ли компания тратит деньги на рекламные инструменты, необходимо заплатить за работу аналитиков и аренду специальных сервисов для аналитики.

Для быстрых зайчиков: если уже не терпится узнать как отследить эффективность рекламы, то переходите по ссылке https://roistat.com/ и тестируйте сервис сквозной аналитики Roistat. Для вас будет бонус 14 дней теста и 2000 рублей на баланс.

Поэтому уже перед началом проведения рекламной кампании необходимо тщательно подготовить не только план мероприятий, но и возможность контроля и оценки на каждом этапе. Причем рассчитывать эффективность можно не только по результатам проведения, но и перед началом кампании, а также в процессе ее проведения.

Оценка проводится по такой схеме:

1. Первоначальная. При планировании маркетинговых мероприятий проводится «разведка», по результатам которой принимается решение о выборе инструментов и показателей, которые дадут возможность оценить эффективность. Это может быть количество продаж, узнаваемость торговой марки или продукта.
2. Текущая. Проводится во время проведения рекламных компаний. Как правило, необходимо 1-2 исследования для корректировки маркетингового плана.
3. Конечная. Проводится после завершения кампании для оценки ее результатов. Эти данные помогают в дальнейшем выбрать и спланировать новые инструменты продвижения.

Обратите внимание, что данные всех проводимых ранее исследований и накопленная в будущем может помочь в оценке эффективности. На основе собранных ранее цифр можно выбрать оптимальные и наименее затратные способы достижения целей.

https://youtu.be/BNZhl6ysszc

Факторный анализ показателей рентабельности

Факторный анализ коэффициентов рентабельности может выполняться в двух направлениях: на основе их расчетных формул и построенных факторных моделей.

В качестве примера первого направления факторного анализа рассмотрим методику расчета влияния факторов на отклонение рентабельности продаж способом цепных подстановок (табл. 1).

Таблица 1. Расчет влияния факторов на отклонение рентабельности продаж

Последовательность подстановок	Определяющие факторы		Рентабельность продаж (Рпр)	Величина влияния фактора на отклонение результативного показателя	Наименование фактора
	Выручка (ВРн)	Прибыль от продаж (ПР)
База	ВРн0	ПР0	Рпр0	—	—
1	ВРн1	ПР0	Рпр10	Рпр10 — Рпр0	Изменение выручки
2	ВРн1	ПР1	Рпр1	Рпр1 — Рпр10	Изменение прибыли от продаж

Где, 0 – базисные данные, 1 – фактические данные
Из расчетной формулы данного показателя видно, что его величину определяют два фактора: выручка и прибыль от продаж. Сначала рассчитывается влияние на отклонение рентабельности продаж изменения выручки как количественного фактора, а затем – влияние изменения прибыли от продаж как фактора качественного.

По итогам расчетов можно сделать вывод о влиянии на отклонение рентабельности продаж каждого из определяющих его факторов: выручки и прибыли от продаж.

Второе направление факторного анализа показателей рентабельности позволяет выявить причины их изменения более детально и предусматривает разложение исходных формул этих показателей по всем качественным и количественным характеристикам интенсификации производства и повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Факторные модели показателей рентабельности раскрывают взаимосвязи между показателями финансового состояния и финансовыми результатами, являются незаменимым инструментом оценки сложившейся ситуации, используются они и для прогнозирования финансовой устойчивости предприятия.

В качестве примеров рассмотрим факторные модели рентабельности активов и рентабельности собственного капитала:

Ра = Нпр * Оа

Рск = Нпр * Оа * Кфз

где, Ра — рентабельность активов; Рск — рентабельность собственного капитала; Нпр — норма прибыли; Оа — коэффициент оборачиваемости активов; Кфз — коэффициент финансовой зависимости, рассчитанный по средним значениям.

Как видно из формул, на рентабельность активов решающим образом влияют два фактора: норма прибыли и коэффициент оборачиваемости активов, а на рентабельность собственного капитала – три фактора, к названным выше добавляется еще и коэффициент финансовой зависимости.

Данные факторные модели являются мультипликативными, поэтому расчет влияния факторов на отклонение рентабельности активов и рентабельности собственного капитала может быть выполнен способом абсолютных разниц.

При анализе отклонения рентабельности активов (ΔРа) сначала рассчитывается влияние изменения коэффициента оборачиваемости активов (ΔРа(Оа)), а затем – изменения нормы прибыли (ΔРа(Нпр)), обозначив знаком «0» базисные данные, а знаком «1» – фактические данные, получаем:

Ра(Оа) = (Оа1 — Оа0) * Нпр0

Ра(Нпр) = Оа1 * (Нпр1 — Нпр0)

Выполним проверку правильности расчетов, сопоставив отклонение результативного показателя (рентабельности активов) с суммой влияний определяющих его факторов. Между ними должно быть примерное равенство:

ΔРа = Ра1 — Ра0 = ΔРа(Оа) + ΔРа(Нпр)

По итогам расчетов делается вывод о влиянии на отклонение рентабельности активов изменений определяющих его факторов: коэффициента оборачиваемости активов и нормы прибыли.

На отклонение рентабельности собственного капитала (ΔРск) сначала рассчитывается влияние изменения коэффициента финансовой зависимости (ΔРск(Кфз)), затем – изменения коэффициента оборачиваемости активов (ΔРск(Оа)) и в последнюю очередь – изменения нормы прибыли (ΔРск(Нпр)), обозначив знаком «0» базисные данные, а знаком «1» – фактические данные:

Рск(Кфз) = (Кфз1 — Кфз0) * Оа0 * Нпр0

Рск(Оа) = Кфз1 * (Оа1 — Оа0) * Нпр0

Рск(Нпр) = Кфз1 * Оа1 * (Нпр1 — Нпр0)

Выполним проверку правильности расчетов, сопоставив отклонение результативного показателя (рентабельности собственного капитала) с суммой влияний определяющих его факторов. Между ними должно быть примерное равенство:

ΔРск = Рск1 — Рск0 = ΔРск(Кфз) + ΔРск(Оа) + ΔРск(Нпр)

По итогам расчетов делается вывод о влиянии на отклонение рентабельности собственного капитала изменений определяющих его факторов: коэффициента финансовой зависимости, коэффициента оборачиваемости активов и нормы прибыли.

В случае необходимости на основании результатов анализа показателей рентабельности могут быть сформулированы рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности и использования ресурсов предприятия.

Причины низкой эффективности рекламы

Каждого собственника бизнеса интересует, от чего зависит эффективность рекламы. Действия по продвижению товаров или услуг могут показывать низкую эффективность и не оправдывать вложения по следующим причинам:

• Цель. При планировании кампании заказчик или исполнитель не поставил четкие цели, которых планируется достичь;
• Стратегия. Выбор неправильного способа достижения конкретной цели;
• Портрет клиента. Целевая аудитория рекламы не соответствует целевому потребителю продукта или услуги;
• Источник. Ошибки при выборе способа предоставления рекламной информации – радио, телек, интернет, социальные сети, наружная и т.п.;
• Исследование рынка. Отсутствие анализа влияния рекламной компании на целевую аудиторию, в том числе по результатам использования продукта или услуги;
• Экспертность. Недостаточные знания и опыт работы штатных сотрудников или работников нанятой компании, которые занимаются продвижением продукции;
• Отчетность. Отсутствие системы контроля за результатами проводимых мероприятий.

Ключевые показатели результативности: последовательность разработки

Шаг 1. Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации, их дефрагментация на цели подразделений

Каждая цель компании декомпозируется на цели подразделений и/или менеджеров. Принцип декомпозиции таков: цель подразделения/менеджера должна служить достижению цели организации. То есть цель конкретного исполнителя – это средство достижения цели организации. При этом так называемая правильная цель должна соответствовать определенным критериям (SMART-критериям). Каждая цель должна иметь числовой показатель, по которому удобно следить за ее достижением. Например: если цель компании заключается в повышении операционной прибыли на 15%, то у менеджеров и возглавляемых ими подразделений могут быть следующие цели:

• отдел продаж – привлечение дополнительно 700 клиентов; увеличение оборота на 3,5 млн руб. (или достижение оборота в 15 млн руб.);
• отдел кадров – внедрение системы мотивации продавцов, сокращение расходов на персонал на 10%;
• отдел бизнес-процессов – сокращение срока выполнения цикла продаж на 15% (или на два дня);
• рекламный отдел – повышение числа откликов на рекламу на 5% (20 тыс.).

Одному работнику может быть поставлено несколько таких целей. Оптимальной считается постановка трех-четырех целей. Если их будет больше (например, пять – семь), то это не только существенно затруднит подведение итогов, но и снизит нацеленность работника, поскольку он будет терять какую-либо цель из виду. В некоторых случаях применяется только один показатель. Например, директору по продажам может быть установлена цель увеличить объем выручки на 8%.

Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) / индивидуальный

Все показатели достижения целей так же, как и сами цели, делятся на стратегические и операционные. Стратегические цели могут быть определены для всех менеджеров, независимо от направления деятельности, которое каждый из них возглавляет. Например, такие показатели, как повышение дохода компании на N%, EBITDA, EVA, могут относиться ко всем менеджерам организации. При этом каждый менеджер чувствует ответственность за конечный результат. Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.

Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны какому-либо одному менеджеру. Например, показатель «увеличение числа клиентов» бывает как коллективным, так и индивидуальным.

Операционные цели определяются для тех менеджеров, которые могут их реализовать. Для них устанавливаются соответствующие показатели. Например, до конца года следует достичь следующих показателей:

• сотрудникам отдела продаж – довести число клиентов до конца года до 4700;
• сотрудникам отдела кадров – повысить расходы на персонал до 2 517 375 руб.;
• сотрудникам отдела бизнес-процессов – установить цикл продаж в 10 рабочих дней;
• сотрудникам рекламного отдела – получать не менее 80 тыс. откликов на рекламу.

Пример:

Шаг 3. Определение временной перспективы показателей

Горизонт планирования связан с политикой компании в области оплаты труда, а также:

• с периодом премирования работников. Если в компании для определенной категории сотрудников внедрено ежегодное премирование, то и измерение эффективности каждого из них может быть ежегодным либо ежемесячным, ежеквартальным с подведением годового итога. Ежемесячное премирование применяется для рядовых работников, ежеквартальное – для ключевых специалистов и –менеджеров среднего уровня, годовое – для топ-менеджеров;
• с циклом работы организации или –процессом, в –котором занят премируемый сотрудник. Например, бюджетирование осуществляется ежегодно, соответственно, и –премирование такого работника будет ежегодным;
• с горизонтом самих целей. Если какая-либо цель должна быть достигнута в –течение трех лет, то –и оценка эффективности будет иметь такую –же перспективу. Например, может быть установлено, что –EBITDA в –размере 10 –млн руб. нужно достичь в –течение года, а –капитализацию компании в –размере 78,5 –млн –руб. и –выход на –IPO – в –течение нескольких лет.

Шаг 4. Определение направленности показателя

Показатель является составной частью формулировки цели. Когда в –этой формулировке отсутствует глагол, указывающий, что именно нужно сделать с –показателем (повысить, снизить и –т. –д.), последнему придают определенную направленность:

• «лучше меньше» – в –случаях, когда цель заключается в –снижении затрат, количества брака и –т. –п. (например, цель – достичь показателя «цикл продаж », равного 10 –рабочим дням, направленность – лучше меньше);
• «лучше больше» – когда необходимо повысить такие показатели, как –прибыль, число клиентов, обороты и –т. –п. (например, цель – достичь показателя «число клиентов в –год», равного –4700, направленность – лучше больше);
• «точно» – не количественный, а качественный критерий направленности, применяется, когда надо определить, достигнута ли цель, внедрен ли проект, завершена ли сделка (например, если цель заключается во внедрении системы мотивации продавцов).

Шаг 5. Определение веса показателя

Показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может различаться. Например, в течение года начальник отдела продаж должен достичь следующих показателей:

Для рядового сотрудника отдела продаж вес показателя EBITDA может составлять 5–10%, а для работника бэк-офиса – и вовсе отсутствовать из-за слабого влияния прилагаемых им усилий на этот показатель.

Шаг 6. Определение границ выполнения и направленности показателя

Границы выполнения – это минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный, и максимальный уровень выполнения.

Пример:

Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если в течение всего срока, отведенного на достижение цели, показатель ниже минимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется. Превышение максимальной границы намеченного показателя влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение либо, напротив, прекращение роста премии. В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае – о «потолке» (предельном уровне) премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой выработки уже не требуется.

Обратите внимание: при направленности «лучше меньше» желательно, чтобы показатель «срок реализации проекта» был менее запланированного. При направленности «точно» показатель может иметь границы, а может и не иметь таковых. В данном примере показатель ограничен и может иметь направленность «лучше меньше». То есть следует учитывать, что компании не требуется слишком раннее достижение этого показателя, так как внедрение системы должно быть синхронизировано с другими процессами: обучением персонала, закупкой серверов, переносом баз данных и пр.

Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)

При получении итогов года – фактических данных о выполнении запланированных показателей – следует вычислить результативность.

Пример:

В данном случае результативность рассчитывается как средневзвешенный процент, то есть как сумма произведений процента выполнения каждого показателя и его веса:

15% × 87% + 60% × 90% + 25% × 100% = 92%.

Эта величина может быть ничем иным как процентом начисляемой премии либо одной из величин, влияющих на размер премии.

Следует иметь в виду, что в некоторых случаях достижение показателей премируется по-разному:

Пример:

При выполнении первого (коллективного) показателя на 130% максимальная премия составит 110%. Если компания выполнит этот показатель, например, на 150%, премия все равно не будет выше этих 110%. При минимальном выполнении последнего показателя работнику будет начислено лишь 60% премии, а при перевыполнении – 105%. Как видно, премия за достижение этого показателя направлена на профилактику нарушения срока, но слабо стимулирует его сокращение.

В случае установления разных для тех или иных показателей границ премии ее расчет будет несколько иным: для этого сначала нужно будет вычислить процент выполнения, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина. В этом случае осуществить расчет без применения математических формул практически невозможно.

Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода

По завершении расчетного периода оценивается достижение показателей. Для расчета итоговых показателей применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений. Затем данные заносят в индивидуальные документы (бонусную карту, матрицу показателей и т. п.), подсчитывают индивидуальный процент достижения и передают полученные результаты для начисления премий. На этом цикл оценки результативности завершается.

Широкое распространение получили матрицы премирования, которые не предполагают применения каких-либо формул для расчета размера премий (табл. 1).

Они содержат границы достижения запланированных показателей и размер премии для каждой границы. Технология работы с такими таблицами проще описанной. Ее лучше настраивать на нелинейную функцию зависимости размера премии от уровня достижения цели (табл. 2).

Каковы достоинства и недостатки такой матрицы? Ее недостаток (впрочем, многие видят в этом, напротив, достоинство) заключается в том, что всего лишь одна доля процента в графе достигнутого показателя может решить судьбу премии. А потеря этой единицы вполне может оказаться результатом чьей-то ошибки, допущенной при подведении итогов.

Из чего складывается эффективность

Чтобы объективно дать оценку эффективности рекламному каналу, необходимо учитывать цикл сделки, продолжительность отношений с клиентом, диапазон времени. Даже если вы подсчитаете количество посетителей на сайте и определите процент конверсии в зависимости от числа покупателей, в таком расчете не будет учитываться длительный эффект. Например, возврат посетителя на ваш сайт через 2-3 месяца или рекомендация другу.

Однако приблизительные расчеты делать можно и нужно. Они помогут принять текущие и стратегические управленческие решения, выделить более рентабельные способы продвижения и оптимизировать рекламные бюджеты.

При приблизительной оценке эффективности учитываются два основных фактора:

1. Информационный. В этом случае под эффективностью понимают количество потенциальных покупателей товара или услуги, которых заинтересовала реклама. Также в процессе оценки определяется психологический эффект, который возникает у потребителя после просмотра, прослушивания рекламы.

2. Финансовый. Это результат в денежном выражении, который показывает, какую прибыль принесла компании реклама с помощью конкретного инструмента.

Существует также термин «оценка качества рекламы». Она подразумевает изучение рекламных роликов, баннеров, объявлений для того, чтобы улучшить смысловое или внешнее содержание, изменить способ подачи, поменять канал или время размещения.

Компоненты информационной эффективности

Оценка информационной составляющей рекламы дает заказчику понимание того, как ролик или объявление влияет на человека, мотивирует ли он его на совершение действия, привлекает ли внимание на фоне других рекламных сообщений.

Подходы к оценки коммуникативной эффективности рекламы:

• Путем опроса общественного мнения или интервью с целевой аудитории;
• Проведение экспериментов с фокус-группами;
• Проведение наблюдений с помощью систем сквозной аналитики;
• Проведение А/Б тестирования или сплит тестирования рекламного посыла.

Компоненты финансовой эффективности

Как уже упоминалось, точно оценить экономическую выгоду от конкретного способа рекламы невозможно из-за того, что она оказывает мгновенный и отложенный эффект. Кроме того, в некоторых случаях повышение спроса и расширение географии рынка может вызвать не реклама, а другие внешние факторы и события.

Оценить эффективность рекламы можно с помощью показателя ROI (возврат инвестиций), сумму выручки за минусом расходов на маркетинг разделить на сумму маркетинговых расходов. В результате получим процентное соотношение, возврата инвестиций на каждый вложенный рубль в рекламу.

Например, вложили в рекламу 1000 рублей, получили выручку 5000 рублей. Считаем (5000 — 1000) / 1000 = 4, это значит, на каждый вложенный рубль в рекламу мы получаем 4 рубля.

Что такое показатели эффективности

Если на счетах компании миллионы долларов, это не означает, что она в плюсе. Так же, как и кассовый разрыв или отрицательный баланс на счете не факт, что бизнес на грани банкротства. Успешен бизнес или нет показывает не количество денег в кассе, а цифры по разным аспектам работы компании. Эти цифры и есть показатели эффективности.

Показатель эффективности (KPI) — результат деятельности компании за определенный период.

Показатели эффективности разные. Одни оценивают полностью весь бизнес, другие — работу его отдельных отделов или продуктивность сотрудников. Например, на какую сумму всего было продано товаров в месяц — это общий показатель, а сколько сделок за месяц закрыл отдел продаж или на сколько процентов увеличил трафик на сайт SEO-специалист — конкретный.

Определить важные показатели — задача не из легких. Часто предприниматели смотрят совсем не на те цифры и принимают стратегически неверные решения, которые могут привести к краху компании. Как определить KPI для своего бизнеса мы расскажем в другой раз — это тема для отдельной статьи. Но очень упрощенное правило можно использовать.

Ключевые показатели бизнеса — это те, которые сильнее других влияют на чистую прибыль.

Например, для Сергея важным показателем может быть себестоимость продукции, а для консультационного центра — профессионализм сотрудников и абсолютная вежливость. Прибыль увеличится, если Сергей сможет снизить себестоимость мебели, а владелец Центра провести мастер класс по коммуникациям своему персоналу.

Оценка в разрезе по источникам

Помимо общей оценки эффективности рекламы, необходимо оценить результаты в разрезе по каждому источнику рекламы, где могут быть свои показатели и оценки, например:

Для медийных рекламных инструментов

Телевидение, радио или пресса. Оценивается рейтинг канала, доля аудитории, сумма рейтингов, количество контактов, охват аудитории, средняя частота восприятия. К финансовым показателям относится стоимость за тысячу показов, цену за тысячу контактов и цену за тысячу представителей ЦА.

Для рекламы в интернете

На примере, контекстной или таргетированной рекламы. В качестве оценки эффективности может использоваться охват аудитории, количество кликов, средняя стоимость клика и цена контакта. Цифровые показатели эффективности – CTB и CTI, то есть кликабельность, коэффициент конверсии и показатель числа посетителей, которые заинтересовались ресурсом.

Для оценки эффективности рекламы через призму продаж и прибыли, рекомендую использовать систему сквозной аналитики Roistat. Она подойдет для анализа не только рекламы в интернете но и офлайн источников, например уличный баннер или статья в журнале.

Программы лояльности

За удержание клиентов и мотивацию на совершение повторных покупок отвечает программа лояльность. Это тоже инструмент рекламы, в котором необходимо отслеживать увеличение среднего чека и количества частоты покупок за период активности программы лояльности.

Эффективность малого бизнеса

Для оценки эффективности малого бизнеса достаточно использовать обычные экономические показатели. В качестве примера – показатели производимой продукции.

• Трудоемкость изделия – стоимость потраченных трудовых ресурсов на изготовление единицы товара в натуральном выражении;
• Материалоемкость – цена на материальные ресурсы, которые были потрачены на единицу объема изготовленного товара;
• Энергоемкость – потраченные на производство единицы товара энергоресурсы;
• Капиталоемкость – стоимость основных средств на единицу объема продукции, которая была выпущена и продана за определенный временной промежуток;
• Другие показатели – стоимость аренды помещения, транспорт и логистика и т.д.

Указанные показатели помогают оценить эффективность малого бизнеса и сравнить её с показателями конкурентов. Но по причине того, что такая информация зачастую скрыта, можно использовать косвенные данные – средние по стране, региону, отрасли и так далее. Для наглядного примера лучше составлять диаграммы изменения показателей эффективности, чтобы быстро и визуально оценить динамику изменений.

Коротко о главном

Конечным продуктом рекламы является доход, который превышает расходы. Для этого необходимо оценивать эффективность на всех этапах работы рекламы и работать над повышением эффективности — это почти бесконечный процесс.

При оценки эффективности рекламы, важно учитывать цикл жизни клиента — LTV, чтобы понимать сколько выручки принес клиент за все время сотрудничества.

В итоге может показаться что оценка эффективности рекламы – сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Но он является обязательным для всех предпринимателей и руководителей компаний, которые хотят правильно планировать рекламные бюджеты и оптимизировать расходы с целью увеличения прибыльности компании.

Критерии эффективности

Для разработки конкретных критериев оценки результативности необходимо, в первую очередь, ответить на вопрос, чем определяется эффективность систем управления персоналом организации.

Поскольку в структуру этой подсистемы менеджмента организации входят несколько процессов, то и оценка эффективности управления персоналом организации должна учитывать как общий результат от их реализации, так и по каждому подпроцессу в отдельности.

Условно все показатели оценки эффективности системы управления персоналом можно разделить на несколько видов, оценивающих:

• достигнутый социальный эффект;
• экономический результат от реализованных программ.

Социальная эффективность управления персоналом измеряется через оценку удовлетворенности сотрудников работой на предприятии: рабочим местом, стилем руководства, коллективом, организацией работы, возможностями для профессионального развития и карьерного роста.

Экономическая эффективность управления персоналом оценивается двумя способами:

• через определение общего роста производительности труда;
• путем расчета экономии общих затрат.